Интегрированное планирование логистики в цепях поставок. Логистический процесс транспортировки в цепи поставок

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ складской деятельности в фокусном звене цепи поставок. Повышение эффективности использования программного продукта "1С: Предприятие". Регулирование запасов в системе складов с использованием АВС-XYZ анализа. Экономическая характеристика компании.

курсовая работа , добавлен 09.02.2015


Склады: определение, виды, функции, проблемы. Логистический процесс: цели и система складирования и складской переработки продукции как основа рентабельности работы склада; критерии оценки эффективности системы, минимизация времени и материальных затрат.

контрольная работа , добавлен 20.09.2011


Сущность логистического процесса на складе, основные задачи и особенности формирования складской сети. Маркетинговая характеристика и анализ логистического управления в компании. Разработка рекомендаций по оптимизации складских систем на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Характеристика рынка продаж чая в России. Разработка системы адресного хранения на складе оптового торгового предприятия ОП ООО "Торгинвест". Логистический процесс цепи поставок. Формирование графика взаимодействия наемных транспортных средств и склада.

дипломная работа , добавлен 12.07.2016


Классификация и функции складов. Логистический процесс складского хозяйства. Анализ логистической системы складирования на примере предприятия ООО "Верда-НН". Мероприятия по совершенствованию логистического подхода по транспортировке и хранению дверей.

курсовая работа , добавлен 11.01.2016


Аспекты реализации операций складирования и хранения материально–технических ресурсов. Логистический процесс и основные операции в системе складирования. Анализ проблем и тенденций развития складской логистики на примере предприятия ООО "Авирон".

дипломная работа , добавлен 14.11.2016


Анализ организации разработки и внедрения логистических процессов на складе ООО "Апрограмма". Организационно-экономическая характеристика предприятия и складского хозяйства. Операционное управление грузопереработкой: планирование, контроль, регулирование.

дипломная работа , добавлен 29.05.2014

Наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного и рационального управления закупками и снабжением. Планирование потребности в сырье, система своевременности производства, новый акцент на качество и производительность потребовали пересмотра многих традиционных концепций закупок. Например, в развитых странах традиционная точка зрения, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок, сменилась тенденцией использования одного источника. Результаты более тесных отношений с продавцом и сотрудничество с ним в вопросе организации поставок и создания системы гарантированного качества подвергают сомнению концепцию традиционных отношений между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки». Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания менеджмента к качеству и росту активности при развитии поставщиков, которые отвечали бы критериям снабжения таким, как качество, количество, доставка, цена, сервис, долговременность и совершенствование процесса.

Эффективное управление снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Сегодня акцент делается на системном подходе к управлению снабжением в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и изменяющимися ценами или наличием товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум эффекта в этой области.

Все процессы обеспечения конкурентоспособности компаний на основе формирования систем снабжения и запасов должны быть объединены сквозной методологией, которая может быть обеспечена использованием логистического подхода, позволяющего комплексно с системных позиций охватить все процессы как единое целое.

Актуальность темы объясняется еще и тем, что, несмотря на относительно большое число разработанных к настоящему времени теорий и концепций управления, имеющиеся модели позитивного изменения положения предприятий и компаний, их методологический и научно-методический инструментарий исследования имеют ограничения в применении по отношению к реальным экономическим процессам, происходящих в России. Эти вопросы представляют не просто научный интерес, но и имеют важный прикладной характер, так как правильные ответы на них могут стать важным вкладом в эффективное развитие отечественной экономики в целом и отдельных предприятий, входящих в производственный комплекс России. В частности, этот аспект и обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Отечественный и зарубежный опыт показал высокую эффективность принципов и методов логистики, как в сфере производства, так и в сфере обращения. Логистика является относительно молодой экономической наукой и, по существу, находится в стадии становления и развития, охватывая все новые области приложения. Перспективным является применение принципов и методов логистики к проблемам управления снабжением и запасами предприятий и компаний различной отраслевой принадлежности, в том числе нефтяных, в целях обеспечения их конкурентоспособности.

Целью работы - обоснование направлений и методов совершенствования логистических процессов в звеньях цепей поставок.

Основные задачи исследования:

• - изучить модели управления запасами;
• - проанализировать модели закупочной логистики в деятельности Новосибирского почтамта;
• - обосновать внедрение оптимальных методов управления закупочной деятельностью в Новосибирском почтамте.
• - рассмотреть вопросы безопасности на предприятиях почтовой связи.

Предметом исследования является логистическая деятельность предприятия.

Объект исследования - Новосибирский Почтамт - отдельное структурное подразделение УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

В качестве основного метода для решения поставленных задач был реализован метод системного анализа. Кроме того, методология, применяемая в данной работе, включает в себя методы экономического анализа, сравнения, анализа и синтеза, оценки, метод коэффициентов и некоторые другие.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики и ее территориальных органов в регионах России; статистических данных и данных бухгалтерской отчетности Новосибирского почтамта, УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

Заезжая на АЗС любой крупной нефтяной компании, мы фактически на 100% уверены, что сможем заправить свою машину именно тем топливом, которое необходимо. При этом мы, разумеется, не задумываемся о том, что находимся в самом конце длинной и сложной цепи, проходя которую, нефть превращается в нефтепродукты, нефтепродукты перемещаются в пространстве всеми возможными видами транспорта (исключая разве что воздушный), проходят несколько этапов накопления и перевалки, в конце концов оказываясь в танках заправочной станции, причем именно в тех объемах и пропорциях, которые необходимы в данном месте в данный момент времени. Любые сбои в этой цепи несут бизнесу проблемы, так как рынок ошибок не прощает: если предложение превысит спрос, придется торговать в убыток, в обратном случае появится упущенная выгода и недовольные клиенты. Сохранять баланс позволяет система управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), позволяющая не только оперативно вести регулировку всех факторов — от объема производства и продуктовой корзины НПЗ до распределения топлива между станциями, — но и прогнозировать изменение рыночной ситуации.

Рост на падающем рынке

На процессы, входящие в сферу логистики, приходится значительная часть издержек в любой системе «производство — транспортировка — сбыт», а значит, здесь же кроются значительные возможности для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Поэтому максимально рациональному выстраиванию потоков движения сырья и продуктов от производства к потребителю всегда уделяла повышенное внимание любая компания, претендующая на успех. Совершенно новые возможности для этого появились с развитием информационных технологий. С компьютерной революцией связано и появление в 80‑х годах прошлого века термина «управление цепями поставок». В числе его авторов такие гуру системной интеграции и оптимизационного консалтинга, как американские i2 Technologies и Аrthur Andersen.*

Крупным компаниям оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли

По сути, речь идет об интеграции ключевых бизнес- процессов, а инструментом этой интеграции в системе управления цепями поставок выступают специальные программные продукты. SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических возможностей, определяя, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать, с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, строят алгоритм распределения произведенных продуктов исходя из внешних и внутренних факторов. Для крупных компаний с большими объемами производства и развитой, географически распределенной сбытовой сетью оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли. Поэтому неудивительно, что при сегодняшней осторожности бизнеса в инвестировании сегмента информационных технологий рынок программного обеспечения в области управления цепочками поставок активно растет. По данным Gartner, в 2013 году его объем составил $8,9 млрд, что на 7,3% больше, чем годом ранее.

«Газпром нефть» развивает свою систему управления цепями поставок на базе продуктов компании AspenTech — ведущего поставщика программного обеспечения для оптимизации и инженерного моделирования производственных процессов в нефтегазовой отрасли. На рынке оптимизационного софта доля AspenTech более 80% — на программных продуктах этого производителя работают практически все НПЗ мира.

На оперативном уровне

В России более-менее активное развитие SCM-систем началось лишь в 2000‑х. В «Газпром нефти» отправной точкой в реализации программы Supply Chain Management стал 2007 год. Во многом начинать пришлось практически с чистого листа. При распределении нефтепродуктов на этапе планирования практически не учитывались ни изменения производственных планов заводов, ни объемные ограничения рынков, ни информация о ценах и затратах в точках продаж. Использовавшаяся заводами «Газпром нефти» система RPMS имела достаточно серьезные ограничения для развития оптимизационных моделей, к тому же на уровне компании не было единых подходов к использованию моделей планирования, а сами системы моделирования не были интегрированы с информационными системами компании. Не имели особой связи между собой и IT-системы планирования и контроля исполнения планов. Автоматизированной аналитической системы экономического анализа плановых и фактических данных не было вообще. Более того, существовавшая в компании IT-архитектура не позволяла даже получать актуальную детализированную информацию о процессе поставок нефтепродуктов.

Новая система оптимизации планирования производства начала работать на омском и ярославском заводах компании уже в начале 2008 года: место RPMS заняла Aspen PIMS, обладающая похожими принципами работы, но более удачно адаптированная под современные требования пользователей и цели моделирования в переработке, а потому более эффективная и удобная. «Завод — это очень гибкое производство с большим количеством установок, потоков между ними, поэтому просчитать вручную, что мы должны произвести, чтобы получить максимальный эффект, практически невозможно, — пояснил начальник управления оперативного планирования и контроллинга „Газпром нефти“ Владимир Рефлов. — За счет оптимизации корзины нефтепродуктов мы по максимуму извлекаем из нефти наиболее маржинальные продукты, получая дополнительный доход».

Систему оптимизацию логистики и продаж развивали также на платформе Aspen — Petroleum Supply Chain Planner (ранее DPO), и именно специалистам «Газпром нефти» впервые в отечественной отраслевой истории развития SCM удалось наиболее эффективно интегрировать ее с системой оптимизационного планирования переработки. «Интегрированная система оптимизационного планирования позволяет достичь синергетического эффекта в процессах распределения и производства нефтепродуктов. В системе оптимизации логистики и продаж мы просчитываем то, что нам нужно произвести на заводах, с тем чтобы с учетом транспортировки, хранения, ценовых и затратных параметров мы получили максимальную маржу, — отметил начальник отдела оптимизационного планирования „Газпром нефти“ Денис Петренчук. — Если описывать процесс в направлении движения материальных потоков, то в PIMS мы просчитываем корзину наиболее маржинальных продуктов и в DPO наиболее эффективно их продаем. Для интеграции этих систем мы вместе со специалистами AspenTech разработав абсолютно новый механизм, который работает до сих пор».

Сегодня уже можно говорить о том, что процессы оперативного планирования в компании автоматизированы на высоком уровне. Однако в управлении оперативного планирования и контроллинга «Газпром нефти» напоминают, что планирование без контроля исполнения планов не стоит практически ничего.

Баланс эффективности

По информации Владимира Рефлова, в рамках системы ERP** SAP выполнение баланса ресурсов контролируется очень жестко — и это тоже уникально для российского рынка, где пока процесс ресурсного планирования, как правило, оторван от процесса выполнения плана продаж трейдинговыми подразделениями. «У нас, если ресурс в балансе не выделен, сбыт продать его не сможет, — пояснил господин Рефлов. — Любые изменения в планах проходят через процедуру дополнительных расчетов, без которой ни одного вагона сверх баланса отгрузить невозможно, все контролируется на аппаратном уровне. Конечно, такая жесткость требует и соответственного качества информации во входных потоках — насколько качественно сделан прогноз, настолько качественным получится и план».

Точность прогнозов сегодня достаточно высока в первую очередь за счет мотивированности самих сбытовых подразделений. «Если неправильно спрогнозированы исходные данные, предприятию на основе баланса выделяется больше ресурса, чем нужно, и исходя из этого формируется план по выручке, который подразделение не сможет выполнить. В противоположной ситуации, то есть при недозаказе продукта, коммерческое подразделение зарабатывает меньше, чем могло бы, а значит, работает неэффективно. Поэтому сейчас все заинтересованы в том, чтобы прогноз был наиболее близок к реальности», — пояснил Владимир Рефлов.

Усовершенствование процесса планирования продолжается, и одно из важнейших направлений развития — формирование оперативных планов на несколько месяцев, так называемое скользящее многопериодное планирование. Развитие этого функционала облегчит жизнь многим подразделениям компании. Производственные подразделения будут иметь четкое представление о том, что их ждет в будущем, и смогут лучше планировать загрузку мощностей и резервуарных парков, что особенно важно при смене сезонов. Логисты смогут с высокой степенью уверенности планировать заказ транспортных мощностей и получат еще один достоверный источник информации для более эффективного взаимодействия с поставщиками логистических услуг. Трейдинговые подразделения смогут лучше прогнозировать свою деятельность и загрузку нефтебазовых мощностей, получат согласованное видение транспортных и производственных возможностей компании, что облегчит принятие решений по достижению оперативных и среднесрочных целей.

Другое направление развития — разработка автоматизированных инструментов календарного планирования. Сейчас календарные планы производства формируются практически вручную, на базе ограниченного функционала платформы Excel. Проблема здесь не только в низкой скорости процесса, но и в его нетиражируемости: навыками и опытом, необходимыми для грамотного формирования календарных планов, обладает ограниченное количество специалистов. Внедрение автоматизированных инструментов делает экспертные знания общим достоянием.

При календарном планировании отгрузок в ручном режиме проблема оперативности уже становится критичной: большое количество информации, с которой работают логисты, делает процесс пересчета планов трудозатратным и долгим. Еще один актуальный SCM-проект — под названием БАЛИ — также направлен на повышение оперативности — оперативности в получении информации, а главное, его реализация позволит сформировать целостную картину исполнения планов по всей цепочке движения нефтепродуктов.

Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где находится в текущий момент

БАЛИ и СОУС

Главная задача БАЛИ — нивелировать последствия лоскутной автоматизации процессов учета, которой, как практически любая российская компания, не избежала и «Газпром нефть». «В России так сложилось, что все системы и процессы внедряются кусочно, так как нужен быстрый результат, — рассказал Владимир Рефлов. — По науке, конечно, надо сначала разработать комплексную концепцию, методологию, под которую подкладываются системы, — тогда все будет работать органично. Но на это необходимо 7-10 лет, поэтому делались быстрые проекты, которые теперь приходится сшивать».

Впрочем, по оценке господина Рефлова, задачу несколько упрощает то, что в России, по сути, сегодня существуют две глобальные учетные системы: SAP и 1С. Поэтому основная сложность — не в соединении блоков, а в методологии сбора данных. «Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где у нас находится в текущий момент, — дополнил коллегу Денис Петренчук. — В том или ином виде вся интересующая информация в компании есть, но из-за несогласованности по системам, по срокам, по форматам, по видению, по экспертному мнению сбор данных для принятия управленческого решения требует большого количества времени. Мы хотим, чтобы все данные собирались в системе по единой методологии».

Первый (и самый сложный) этап сбора данных, их анализа, агрегации практически завершен — в рамках пилотного проекта, реализовывавшегося на базе одного перерабатывающего и двух сбытовых предприятий компании. «Мы убедились — цепочка работает, теперь на повестке вопрос тиражирования, — сообщил Владимир Рефлов. — Конечно, доработки еще потребуются, но это уже дело техники, самый главный шаг мы сделали».

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БАЛИ

Запуск в промышленную эксплуатацию системы БАЛИ станет важной вехой и в реализации проекта создания системы оперативного управления событиями (СОУС), позволяющей оперативно реагировать на любые внешние и внутренние воздействия, влияющие на процесс выполнения планов. Еще одна задача СОУС — определять причину происшествия, оценивать его финансовое воздействие на плановые показатели и корректировать финансовый результат подразделений, участвовавших в событии. То есть фактически оцифровывать экономическую эффективность принятых оперативных решений. «СОУС — наиболее сложная система в методологическом плане, при этом достаточно простая с точки зрения технического исполнения, — отметил начальник управления оперативного планирования и контроллинга. — Самый главный вопрос — как посчитать стоимость принятых решений? Автоматизировать эту операцию практически невозможно, потому что каждое из событий, даже если они очень похожи, может быть вызвано совершенно разными причинами. И вот здесь нам очень может помочь БАЛИ, потому что, если мы видим всю цепочку — где перекос, где задержался продукт, — в принципе, будет понятно, по какой причине. А решение по каждому конкретному событию, конечно, должен принимать человек».

Кстати, человеческий фактор в процессе развития SCM — этой, казалось бы, полностью IT-истории — на самом деле играет важную роль, и в «Газпром нефти» это учитывают. В первую очередь создавая благоприятную среду для взаимодействия участников процесса, находящихся во всех звеньях цепи управления поставками. Для этого уже создан центр компетенций оптимизационного планирования в нефтепереработке, в рамках которого специалисты общаются, консультируют друг друга, вместе ищут решения возникающих проблем при внедрении IT-систем, сами становятся инициаторам перспективных разработок. То есть речь идет о формировании сильной профессиональной команды, способной выполнять в том числе функции внутреннего консультанта.

ЦЕЛЬ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОБЫТИЯМИ (СОУС). Инфографика: Рамблер Инфографика / Олег Васильев

Специфика и приоритеты

Эффект от внедрения системы управления цепями поставок в «Газпром нефти» приближается к 2 млрд рублей. В России компания — отраслевой лидер направления. О положении относительно мировой нефтянки с точки зрения развитости SCM судить сложно — слишком непохожи задачи компаний в разных странах. У европейцев развито календарное планирование при фактическом отсутствии оперативного — позволяют небольшие территории деятельности. В Америке очень специфичная транспортная система — при отсутствии трубопроводного транспорта и ограниченности железнодорожного акцент делается на автомобильный. «Сложно сравнивать несравнимые вещи, — считает Денис Петренчук. — Из-за нашей специфики мы являемся одними из самых активных пользователей систем оптимизации распределения продукции и, наверное, наиболее полно проработали этот процесс по сравнению с западными коллегами».

В числе приоритетных задач программы развития SCM специалисты департамента экономики и инвестиций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» назвали в первую очередь внедрение процессов многопериодного планирования производства и распределения нефтепродуктов, а также создание автоматизированной системы календарного планирования. Важная задача — модернизация систем измерения на заводах. Это позволит реализовывать существующие оптимизационные модели с максимальным эффектом, причем дополнительную прибыль даст даже простое снижение существующей погрешности измерений. За счет более точного описания процессов, планирования распределения нефтепродуктов, формирования календаря заметно повысится вероятность исполнения планов, а значит, появится возможность повысить детализацию планирования поступления средств в компанию. Эффективное управление этими средствами — это, конечно, уже вне сферы SCM. Это просто еще одно направление повышения эффективности бизнеса компании — комплексной задачи, в которой развитие системы управления цепями поставок занимает далеко не последнее место.

* Компании прекратили свое существование: Arthur Andersen — в 2002 году, после скандала вокруг банкротства клиента АА, компании Enron, а i2 Technologies в 2011 году поглощена JDA Software

** ERP-система — программный пакет, реализующий стратегию планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), позволяющий интегрировать процессы производства, управления трудовыми ресурсами, активами, финансами, ориентированный на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия

Этапы развития SCM

1. Оптимизационное планирование распределение нефтепродуктов
До начала проекта	Актуальное состояние
Отсутствие прозрачности процесса планирования распределения нефтепродуктов Распределение нефтепродуктов без учета гибкости производственных планов Отсутствие учёта объемных ограничений по рынку и логистическим возможностям на этапе планирования Отсутствие учета информации по ценам и затратам в точках продаж при распределении нефтепродуктов на этапе планирования	Реализованы модели DPO для планирования распределения нефтепродуктов и нефти, календарного планирования поставок нефти и нефтепродуктов. На этапе планирования проводятся многосценарные расчеты с использованием векторов производства всех НПЗ компаний. В модели распределения DPO используется свыше 1500 детализированных ограничений по рынкам сбыта, направлениям поставок, возможностям отгрузок и перевалов, ценовым и затратным показателям. Планирование и распределение нефтепродуктов проводится по конкретным направлениям поставок и клиентам. Разработана и функционирует гибкая система отчетности для анализов результатов расчетов DPO интегрировано с PIMS и SAP для сокращения времени актуализации данных во всех системах.
Развитие
Наличие единого центра развития и управления моделями Интеграция оптимизационных моделей распределения нефтепродуктов с системами прогнозирования спроса и календарных отгрузок Развитие системы скользящего многопериодного планирования и моделирования процессов поставки сырья, производства продукции и ее распределения Повышение скорости проведения расчетов за счет использования самых современных IT-решений
2. Оптимизационное планирование производства нефтепродуктов
До начала проекта	Актуальное состояние
Отсутствие единой программы по развитию системы производственного планирования Ограниченные возможности развития модели из-за особенности системы RPMS Отсутствие единых подходов и процедур при использовании модели планирования для всех НПЗ компаний Отсутствие интеграции систем моделирования с информационными системами компаний	Использование единого гибкого и мощного инструментв моделирования на всех НПЗ компаний, в "СМ" и NIS. Развитые модели НПЗ (моделирование первичных процессов, вторичных процессов (ОНПЗ, МНПЗ), моделирование с использованием инженерных программ (ЯНОС), актуализированные модели NIS). Единый порядок использования моделей в КЦ для всех НПЗ компаний при многосценарных расчетах PIMS-DPO. Полностью интегрированное с информационными системами компаний (DPO, SAP) решение. Проведение на постоянной основе конференций пользователей PIMS "Газпром нефти".
Развитие
Наличие собственного центра компетенций, позволяющего внедрять лучшие практики без привлечения внешних консультантов Завершение аудита моделей МНПЗ и их доработка с учетом предложений Развитие модели ОНПЗ в части моделирования производственных процессов (base + delta, схема ВСГ и пр.) Аудит моделей Развитие моделей ЯНОС в части использования данных инженерных моделей Внедрение и использование на постоянной основе инструментов нелинейной оптимизации PIMS-AO, моделирования качества нефти, визуализация отчетности и пр.
3. Процесс исполнения планов и контроллинга
До начала проекта	Актуальное состояние
Большая трудоемкость процессов ведения балансов нефтепродуктов Отсутствие интеграции между IT-системами планирования и контроля исполнения планов Отсутствие единого хранилища информации по изменениям планов на этапе их использования Отсутствие аналитической IT-системы экономического анализа плановых и фактических данных Отсутствие детализации информации. Невозможность получения информации об актуальном состоянии поставок нефтепродкутов	Автоматизация процессов контроля исполнения планов в системе SAP. Интеграция IT-системы планирования и использование в единый контур (DPO — PIMS — SAP). Проводится экономическая оценка всех изменений плановых данных. Процесс автоматизирован. Осуществляется хранение всех изменений плановой информации, возникающих на этапе исполнения (SAP). Планирование и контроль исполнения осуществляются на едином базисе (информация по конкретным НБ и клиентам). Реализована система аналитической отчетности учитывающая плановую информацию и актуальные данные из транзакционной системы (SAP)
Развитие
Развитие синергетического эффекта от использования инструментов планирования, исполнения и контроля за счет их развития в рамках единой концепции SCM Реализация и развитие продуктивной системы учета актуальной информации о движении продукции по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (БАЛИ) Реализация и развитие продуктивной системы оперативного управления событиями по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (СОУС) Развитие аналитических и вероятностных инструментов для цепочки постовок «Газпром нефти» Внедрение и развитие инструментов прогнозирования, календарного планирования пр-ва и отгрузок. Использование самых современных IT-решений

Текст: Сергей Орлов

По нашему мнению, транспортировка - это изменение местонахождения товарно-материальных ценностей с помощью транспортных средств.

По мнению Уотерса Д., транспортировка - это физическое перемещение материалов между участниками цепи поставок .

Сергеев В.И. считает, что транспортировка - заключается в перемещении продукции транспортным средством по определенной технологии в цепи поставок и состоящая из логистических операций и функций .

Бауэрсокс отметил, что две главные функции транспортировки таковы: перемещение грузов и их хранение .

Любой груз - сырье и материалы, сборочные детали и компоненты, незавершенная и готовая продукция - должен быть доставлен к месту дальнейшей переработки или конечного потребления. Основная функция транспортировки заключается в перемещении грузов по стоимостной цепочке. Поскольку при перемещении грузов расходуется время, деньги и экологические ресурсы, важно, чтобы этот процесс был экономически оправдан, то есть вносил реальный вклад в создание стоимости.

Менее типично использование транспорта для временного хранения грузов, поскольку транспортные средства представляют собой довольно дорогостоящие «складские мощности». Но в тех случаях, когда перемещаемый груз нужно где-то недолго выдержать, а через несколько дней отправить дальше, расходы на выгрузку и повторную погрузку на складе могут намного превысить потери от простоя загруженных транспортных средств. Так что использование транспортных средств для временного хранения грузов может оказаться выгодным также в тех ситуациях, когда складские мощности ограничены. Иногда при этом специально выбирают удлиненные «непрямые» маршруты доставки. Это увеличивает время пути, но зато решает проблему перегруженности складских помещений в пункте отправления или в пункте назначения.

Транспортировку можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму (и даже не одну). В-третьих, можно комбинировать разные типы средств грузоперевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов. Эти три способа обычно называют частными, контрактными и общими грузоперевозками.

В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами: издержками, скоростью и бесперебойностью

Издержки транспортировки (транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными объектами и расходов на управление запасами в пути и их содержание. Логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы ее общие издержки при выполнении транспортной функции оставались на минимальном уровне. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку.

Скорость транспортировки - это то время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости. Во-первых, транспортные фирмы, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги. Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.

Бесперебойность транспортировки характеризует расхождения во времени, которое занимает конкретная грузоперевозка раз от раза.

При проектировании логистической системы необходимо поддерживать хрупкое равновесие между издержками транспортировки и качеством транспортных услуг. В некоторых условиях вполне достаточной оказывается низкозатратная и медленная транспортировка. В других ситуациях для достижения хозяйственных целей требуется высокая скорость транспортных услуг. Выбор подходящей комбинации способов транспортировки и управление ею является первейшей обязанностью логистики.

Существуют два основных принципа организации транспортировки:

• 1. Экономия за счет масштаба грузоперевозки происходит вследствие сокращения транспортных расходов на единицу груза вследствие его укрупнения. Чем больше партия отправки, тем меньше расходы на единицу груза. Это особенно актуально для железнодорожного и водного транспорта. Данный эффект возникает, когда постоянная составляющая стоимости перевозки распределяется на весь груз (административные расходы, стоимость простоев, погрузка-разгрузка, эксплуатационные расходы и т. д.).
• 2. Экономия за счет дальности маршрута происходит за счет сокращения стоимости перевозки груза на единицу расстояния. Причины этого те же, что и при экономии за счет масштаба грузоперевозки.

При оперативном управлении транспортировкой, а также при проектировании транспортной составляющей логистической системы следует придерживаться этих двух принципов .

Для того, чтобы разобраться в логике принятия решений, связанных с организацией транспортировки, нужно для начала понять хозяйственную среду, в которой осуществляются грузоперевозки, поскольку этим транспорт отличается от многих других отраслей. Хозяйственную среду осуществления перевозки можно рассмотреть на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 Взаимосвязи между грузоотправителем, грузополучателем и населением

В коммерческих сделках купли-продажи в транспортировке участвуют, как правило, пять сторон: грузоотправитель (первичная сторона), консигнатор (сторона, которой предназначен груз, или грузополучатель), перевозчик, государство (в лице правительственных организаций) и население.

Для того, чтобы груз пришел быстро, качественно и с наименьшими затратами грузоотправитель и грузополучатель должны решить каким видом транспорта будет осуществляться поставка.

Задача выбора вида транспорта решается во взаимной связи с другими задачами логистики, такими, как создание и поддержание оптимального уровня запасов, выбор вида упаковки и др. Основой выбора вида транспорта, оптимального для конкретной перевозки, служит информация о характерных особенностях различных видов транспорта .

Относительную значимость каждого вида транспорта можно оценить по протяженности магистралей, объему перевозок, доходности и содержанию транспортных потоков (составу перевозимых грузов).

Сравнительные логистические характеристики основных видов транспорта представлены в Таблице 1.1

Таблица 1.1 Сравнительные характеристики основных видов транспорта

Выделяют шесть факторов, влияющих на выбор вида транспорта:

• v время доставки,
• v частота отправлений груза,
• v надежность соблюдения графика доставки
• v способность перевозить разные грузы,
• v способность доставить груз в любую точку территории,
• v стоимость перевозки.

Для того, чтобы детально изучить факторы необходимо дать оценку различных видов транспорта в разрезе основных факторов, которые представлены в таблице 1.2.

Экспертная оценка значимости этих факторов показывает, что при выборе транспортного средства в первую очередь принимают во внимание:

надежность соблюдения графика доставки;

время доставки;

стоимость перевозки

Таблица 1.2 Оценка различных видов транспорта в разрезе основных факторов, влияющих на вид транспорта

Таким образом, выбирая транспорт должны учитываться показатели мощности и доступности в смысле провозных возможностей, технико-эксплуатационных характеристик и пространственной доступности транспорта. Также необходимо правильно выбирать перевозчиков, которые обеспечат сохранность груза в пути, выполнение требований стандартов качества перевозочного процесса, международных экологических требований и т.д.

Следует обратить внимание читателей на одну чрезвычайно важную вариантность. В зарубежной (а в последнее время и в отечественной литературе и логистической практике) наряду с понятием ЛС стали широко применяться термины "логистическая цепь" и "цепь поставок". И если рапсе, вплоть до времен интегрированной логистики, они зачастую использовались как синонимы, то в настоящее время, когда реализуется самостоятельная парадигма управления цепями поставок (supply chain management), разграничение этих терминов весьма важно и своевременно.

Напомним, что под ЛС мы понимаем упорядоченную структуру, в которой осуществляются планирование и реализация движения и развития совокупного ресурсного потенциала, организованного в виде логистического потока, начиная с отчуждения ресурсов у окружающей среды вплоть до реализации конечной продукции. ЛС, будучи базовой дефиницией, отражает функциональное содержание основной управляющей структуры логистики, ее содержательное наполнение и границы компетенции.

Логистическая цепь представляет собой линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, логистических посредников), непосредственно участвующих в доведении до конкретного получателя (потребителя) необходимых материалов и/или готовой продукции. Логистическая цепь уточняет ролевую установку для каждого логистического звена, с учетом его статуса и организационной специфики.

Цепь поставок определяется как объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис - от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю . В этом определении подчеркивается свойственная цепи поставок интегративность основных функциональных логистических функций фирмы (корпорации) и ее партнеров от начала зарождения логистического потока или его составляющих до полного удовлетворения конечного потребителя. Именно в структуре цепи поставок могут быть выделены полные логистические цепи, включающие все основные звенья и этапы воспроизводственного процесса от источников сырья до конечных потребителей. Потоки на входе и выходе в совокупности составляют максимальную цепь поставок.

Важно отметить то, что в настоящее время наиболее значимыми факторами, оказывающими влияние на этапы становления и тенденции развития современной логистики, являются интеграция и глобализация. Для данного этапа характерна и проработка ряда теоретических проблем. Так, в целях максимального сокращения суммарных издержек за срок службы продукции предлагается расширить понятие "логистика", включив в него весь жизненный цикл продукции (от этапа проектирования до утилизации вторичного сырья и отходов).

В последние 20-30 лет в значительной мере за счет внедрения современных высоких технологий издержки изготовления продукции снизились, насколько позволял нынешний этап научно-технического прогресса. Углубление специализации как необходимый фактор данного явления, в свою очередь, предполагало адекватное развитие кооперации и интеграции хозяйствующих субъектов. Однако сфера обращения даже при внедрении логистики как функционального менеджмента, отвечающего за управление материальным потоком и адекватными ему информацией и финансами в рамках воспроизводственного цикла отдельных фирм, не могла обеспечить уровень, аналогичный сфере производства.

Вот почему в качестве развития такой логистической концепции как Lean Production (LP) и принципа Just-in-Time ("точно в срок"), в 90-е гг. XX в. сложилось понятие управления цепями поставок (Supply Chain Management, или SCM). По нашему мнению, следует обратить внимание на разницу категорий "интегральная логистика" и "управление цепями поставок". Терминологически собственно цепь поставок в силу практической и прагматической определенности в современной литературе определяется достаточно однозначно: цепь поставок - это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В своей работе с подзаголовком "Интегрированная цепь поставок" Д. Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс рассматривают по существу интегрированную логистику, обращая особое внимание па такие бизнес-активности, как обслуживание потребителей, взаимодействия в логистической цепи, глобальная логистика.

УД. Уотерса подзаголовок сформулирован как "Управление цепью поставок", включающее снабжение, управление запасами, складирование и грузопереработку, перевозку, глобальную логистику.

Избегает четких определений и категорий М. Кристофер: указывая, что "всегда необходимо делать различие между логистикой и управлением цепью поставок", он говорит о новой организационной парадигме, трактует логистику как "инструмент проведения изменений" .

И только Дж. Р. Сток и Д. М. Ламберт однозначно определяют понятие "управление цепями поставок" и устанавливают его содержание. По их определению "управление цепями поставок (supply chain management) - это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от коночного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц" . Как видим, такое определение носит содержательный характер и определяет сферу компетентности этого управления.

Функциональный характер носит определение Европейской логистической ассоциации: управление цепями поставок (БСМ) - это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур. Такой подход позволяет сделать вывод о том, что БСМ, значительно превышая уровень компетентности "неинтегрированной" логистики, действительно ставит новые задачи перед логистическим менеджментом фирмы. Их решение потребует нового уровня взаимодействия логистического менеджмента и других видов функционального менеджмента фирмы.

Разумеется, подобные новации не могли не затронуть и основополагающие понятия и категории. Укажем на трансформацию категории "логистика".

В соответствии с классической трактовкой логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и др. материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Рассмотрение БСМ-концепции только как интегрированной логистики, осуществляемой за пределами фокусной компании и включающей потребителей, поставщиков и контрагентов, в значительной мере дезавуирует идею логистики как таковой и представляет "неинтегрированную" логистику всего лишь как совокупность транспортно-складских операций. Следует заметить, что такой логистика в течение достаточно длительного времени и оставалась. Для пересмотра этой позиции потребовалась ситуация конца XX в., когда задача тотального управления ресурсо- и товародвижением в рамках прямых цепей поставок оказалась практически неразрешимой.

Положительное восприятие ЭСМ-копцепции привело к пересмотру и определения логистики как таковой. Согласно определению Совета логистического менеджмента (США), данному в 1998 г., логистика - это часть процесса в цепях поставок, в ходе которого планируется, реализуется и контролируется эффективный и производительный поток товаров, их запасы, сервис и связанная информация от точки их зарождения до точки поглощения (потребления) с целью удовлетворения требований потребителей.

В соответствии с этим можно сделать вывод о характере соотношения логистики и управления цепями поставок. Как видно на рис. 4.2, классическая логистика функционировала в прямой цепи поставок, интегральная логистика стала охватывать расширенную цепь поставок и подготовила переход к управлению цепями поставок, которое реализуется в рамках максимальной цепи поставок.

Рис. 4.2.

Следует отметить, что интегральная логистика предусматривает объединение логистических активностей, в то время как БСМ требует интеграции не только логистических, но и прочих функциональных активностей. Эти различия ведут и к масштабным системным изменениям. Если управление прямой цепью поставок возможно в рамках микрологистической системы, то переход к расширенной цепи поставок потребует интеграции в масштабе мезологистических систем. Эффективное же управление максимальной цепью поставок потребует обязательной интеграции в масштабе макрологистической системы, при этом многие проблемы перерастут собственно логистический аспект и примут макроэкономический характер. Отметим еще одно отличие, на которое не часто обращают внимание - характер управления потоками.

Если в классической логистике все ЛС, как уже говорилось, подразделяются на толкающие и вытягивающие, то управления цепями поставок, начинающееся (в причинно-следственном аспекте) от конечного пользователя и охватывающее всех поставщиков товаров, услуг и информации, предполагает исключительно вытягивающий характер функционирования ЛС.

Управление цепями поставок в трактовке Дж. Р. Стока и Д. М. Ламберта - категория значительно более емкая, чем управление цепью поставок Д. Уотерса и интегрированная логистика Д. Дж. Бауэрсокса и Д. Дж. Клосса, - включает следующие ключевые функции:

• 1) управление взаимоотношениями с потребителями;
• 2) управление обслуживанием потребителей;
• 3) управление спросом;
• 4) управление выполнением заказов;
• 5) управление производственным потоком;
• 6) управление снабжением;
• 7) управление продуктом;
• 8) управление возвратными потоками. Реализация этих функций предусматривает широкий спектр конкретных исполнителей (с точки зрения координированной деятельности различных видов функционального менеджмента): только логистика (п. 4); логистика и маркетинг (п. 1, 2), логистический и производственный менеджмент (п. 5), логистический маркетинговый и производственный менеджмент (п. 6), только маркетинг (п. 3). Некоторые функции (п. 7 и 8) в рамках взаимодействия указанных видов функционального менеджмента выполнены быть не могут - потребуется взаимодействие с бизнес-планированием на уровне компании, с управлением проектами, экологическим менеджментом и пр.

Таким образом, "управление цепями поставок" выходит за рамки компетентности не только классической, но и интегрированной логистики и предполагает появление нового вида функционального менеджмента.

Следует заметить, что логистическому менеджменту имманентно присуща идея замкнутости процесса обращения ресурсов, на что мы обращали внимание более десяти лет тому назад. Это выражалось как в определении сферы компетенции логистики от введения в оборот природных ресурсов до завершения процесса потребления конечной продукции, так и значимости экологической составляющей конкурентного потенциала фирмы. БСМ позволяет нам довести эту идею до логического завершения. Для этого подчеркнем два положения:

• 1) цепи поставки могут изменять свою протяженность от прямой цепи поставок, охватывающей наряду с фокусной компанией его поставщика и потребителя первого уровня, до максимальной цени поставок, простирающейся от конечного потребителя (включая фокусную компанию) до начального поставщика;
• 2) в цепи поставок большую роль играют возвратные потоки, включающие как возврат тары, транспортных средств, товаров, не выдержавших гарантийный срок службы, так и содержащие отходы бизнес-процессов, обладающие вторичной ценностью.

Мы предлагаем рассматривать обобщенный вид цепи поставок в расширенном масштабе (рис. 4.3).

Наши дополнения изображены на схеме в виде затененных контуров и, как видно, состоят в следующем. Возникновение подлежащих управлению логистических потоков следует относить не к начальному поставщику (субъекту рынка), а к самому процессу добычи полезных ископаемых, процессу отчуждения ресурсов от окружающей среды (природы).

Характер формирования этих потоков во многом предопределяет характер их существования в интегрированной цепи поставок. У конечного потребителя не заканчивается процесс управления совокупностью этих логистических потоков. Очевидно, возвратные потоки не смогут обеспечить замкнутый характер циклического функционирования этих ресурсов на всех стадиях воспроизводства, а потому ту субстанцию, которая на данном уровне технологического развития ни для кого не представляет вторичную ценность, следует так подготовить к возврату в окружающую среду, чтобы в наименьшей степени нарушить состояние равновесия окружающей среды.

Рис. 4.3.

Таким образом, речь идет о формировании полной цепи поставок, в значительной мере снимающей противоречие социально-экономического и экологического аспектов хозяйственного развития.

Отметим и возможность организации возвратных потоков не только между соседними по цепи поставок субъектами, но и любыми другими участниками полной цепи поставок, исходя из организационной целесообразности. При этом перед БСМ как не только функциональным менеджментом, но и хозяйственным целеполаганием встают множественные проблемы, среди которых, как наиболее важные, следует отметить следующие:

• 1) изменяется природа ЛС. Из социально-экономических они становятся эколого-социально-экономическими системами, что оказывает существенное влияние на методологию логистики и управления цепями поставок. Логистическая цепь поставок должна рассматриваться не как самодостаточная система, а как подсистема круговорота веществ на Земле, т.е. повторяющихся процессов превращения и перемещения веществ в природе, имеющих выраженный циклический характер. Сложность учета этого фактора не только в масштабности явления, но и неупорядоченности его характера: при циклических превращениях в природе не происходит полного повторения циклов, всегда имеются те или иные изменения в количестве и составе образующихся веществ;
• 2) изменяется характер логистического рециклинга. Под рециклингом обычно понимается весь комплекс работ с вторичными материальными ресурсами с целью максимально возможной замены первичных ресурсов. В самом широком смысле рециклинг включает в себя:
  • - утилизацию - регенерацию материалов из отходов и восстановление выброшенных за негодностью изделий;
  • - вторичное использование - повторное использование восстановленных изделий с начальной целью;
  • - рециркуляцию материалов - использование регенерированного материала для производства дополнительного количества аналогичного материала;
  • - производство сопутствующего продукта - использование регенерированных материалов и восстановленных изделий с иной целью.

К перечисленным функциям следует добавить преобразование продуктов производственного и конечного потребления в субстанцию, приемлемую для участия в круговороте веществ в природе;

3) изменяется характер функционирования и финансирования деятельности логистических посредников. В соответствии с вышеперечисленными пунктами логистическим посредникам вменяются в обязанность новые функции, также требует реструктуризации механизм кредитования, дотирования и субсидирования всесторонних проектов логистического рециклинга.

Что касается прогноза реализации БСМ-парадигмы, то возможно ее воплощение в таких конкретных БСМ-концепциях:

• - технологически-ориентированная (реализуется как прямая цепь поставок предпринимательской структуры с интеграцией на уровне технологической логистики);
• - экономически-ориентированная (расширенная цепь поставок фокусной компании с интеграцией на технологическом и стратегическом уровнях);
• - социально-ориентированная (может быть реализована в масштабе максимальной цепи поставок в виде стратегических альянсов, распределенных сетей, виртуальных структур);
• - эколого- и природоориентированная (принципиально возможна только в полной цепи поставок и при тотальной глобализации мировой экономики).

Отметим, что это заключение носит не только и не столько теоретический, сколько практический характер, так как в недалеком будущем потребует значительных структурно-организационных преобразований в компаниях. Первоначально это затронет организационно-технологический уровень, впоследствии, по мере развития управления цепями поставок как функционального менеджмента, затронет уровень бизнес-стратегии и конкурентной стратегии, и, наконец, как и всякий развитый функциональный менеджмент начнет оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной миссии компаний. Сейчас мы говорим о логистической координации ряда межфункциональных противоречий, впоследствии эту координирующую функцию примет на себя управление цепями поставок.

Неравномерность развития российской логистики и ее отставание от уровня развития ряда зарубежных стран повышает значимость осознания вышеуказанного факта. Возможны варианты дальнейшего развития: пройти шаг за шагом тот путь, который западная логистика прошла 10-15 лет назад и на практике убедиться в необходимости становления управления цепями поставок, или уже сейчас, с известным опережением, воспринять новую управленческую парадигму и начать развитие нового функционального менеджмента.