Главная Салон

Кросс-функциональный подход при строительстве яхт. Кросс-функциональное взаимодействие Лидерство в кросс функциональных командах

Эффективным подходом для решения неординарных и комплексных задач может стать формирование кросс-функциональной команды. О том, что это такое – кросс-функциональная команда, следует знать каждому руководителю, ведь это знание может значительно увеличить эффективность труда практически любого предприятия. Но следует понимать, что у подобного способа организации труда есть как преимущества, так и недостатки.

Кросс-функциональная команда – что это такое

Под кросс-функциональной командой в современной теории подразумевается коллектив, сформированный из специалистов различных профилей, которые работают вместе над какой-либо общей задачей. Подобные коллективы за счет синергетического объединения навыков, знаний и опыта их участников, равно как и их личностных качеств, могут добиваться выдающихся результатов, особенно при решении нетривиальных задач. Поэтому наиболее широко практика формирования кросс-функциональных команд распространена в сфере инновационного менеджмента.

Так как кросс-функциональные команды могут формироваться на различных уровнях, с теоретической точки зрения любое крупное предприятие где есть различные должности для людей, занятых в разных сферах, имеет в своем штате кросс-функциональную команду в виде всего ее персонала. Однако на практике под командой в этом случае подразумевается относительно небольшой коллектив, сформированный для решения конкретных задач. При этом данный коллектив чаще всего выводится за рамки своих отделов по специальности.

Во многом идея формирования кросс-функциональных коллективов противоречит основной идее современного управления персоналом – принципам разделения труда. Так, несколько кадровых сотрудников могут вполне обслуживать все предприятие, и для этого не надо делегировать по одному такому специалисту в каждое отдельное структурное подразделение. Однако главной задачей кросс-функциональных коллективов являются в первую очередь:

Обеспечение наиболее эффективного решения нестандартной проблемы. Например, подобные команды могут использоваться для выполнения сверхсрочных заказов или решения задач, выходящих за рамки повседневной работы с типовыми требованиями.
Разработка и внедрение инноваций. Метод мозгового штурма, равно как и метод для поиска решений и их внедрения лучше всего применять именно при привлечении кросс-функциональной команды, что обеспечит наиболее разностороннее и в то же время профессиональное рассмотрение вопросов без возможных последующих конфликтов.
Работа небольшого предприятия. Для небольших предприятий в отдельных сферах деятельности кросс-функциональная команда является единственным эффективным решением. В целом, многие рекомендации по формированию подобных коллективов могут пригодиться практически любому руководителю.

Кросс-функциональные команды могут формироваться для решения практически любых задач, а не только внедрения инноваций. Например, даже переезд одного структурного подразделения потребует на определенной стадии формирования такой команды – из грузчиков, сборщиков мебели, перевозчиков, планировщиков, монтажников и так далее.

Как можно понять из вышеприведенного примера, кросс-функциональная команда может формироваться как на временной основе, так и быть постоянным структурным подразделением на предприятии. При этом также формирование кросс-функциональной команды может осуществляться как на базе уже имеющихся на предприятии штатных единиц и конкретных соответствующих им работников, так и подразумевать трудоустройство новых сотрудников.

Кроме этого – некоторые из членов команды, или даже она вся целиком может быть привлечена путем использования механизма . И практически всегда ответственность за формирование подобных команд возлагается либо на руководителя конкретного проекта, либо на кадровых специалистов или .

Преимущества и недостатки кросс-функциональной команды

Как и любой способ организации труда на предприятии, использование кросс-функциональной команды – это не идеальный вариант для решения абсолютно всех задач, а метод, который имеет свои преимущества и недостатки. Соответственно, подобный подход не является универсальным, но во многих аспектах деятельности имеет ряд достоинств. К преимуществам кросс-функциональных команд как коллективов или как метода организации труда можно отнести:

Однако кросс-функциональные команды обладают и определенными недостатками, которые следует учитывать при принятии решения об использовании такого кадрового инструмента. К основным минусам данного подхода можно отнести:

Непригодность для рутинных и повседневных задач. В данной ситуации разделение труда по отделам, соответствующим отраслям и сферам труда будет на порядок эффективнее, так как позволит обеспечить регулярность, четкий контроль и стабильную профессиональную вовлеченность.
Высокие требования к формированию команды. Человек, который обеспечивает сам подбор кросс-функциональной команды, должен быть эффективным менеджером по персоналу и руководителем, так как от подбора участников качество работы такого подразделения зависит намного выше, чем в случае с узкоспециализированными коллективами.
Переходный период и риски психологической несовместимости. Любая кросс-функциональная команда должна пережить определенный период привыкания ее участников друг к другу, что на время снизит функциональность каждого из них. Кроме этого, привлечение в команду специалистов из негативно настроенных друг к другу отделов может свести на нет работу всей группы. Поэтому необходимо учитывать риски конфликтных ситуаций и проводить подбор с учетом психологической совместимости всех участников.
Сложность в поиске персонала. Далеко не на каждом предприятии есть достаточный штат сотрудников для формирования полноценной кросс-функциональной команды. Подбор новых специалистов также может осложнить задачу формирования данного коллектива.
Чувствительность к форс-мажорным ситуациям. При возникновении непредвиденных обстоятельств потеря подобным коллективом одного из своих участников, даже временная, может практически полностью приостановить весь процесс решения задачи, если он был единственным специалистом определенного профиля в команде. Например, в случае больничного или декретного отпуска одного бухгалтера из отдела бухгалтерии, предприятие практически не ощутит этого изменения. В то же время потеря бухгалтера из команды по разработке программного обеспечения для финансового мониторинга может стать критичной.

Как составить кросс-функциональную команду – порядок действий

Общий порядок действий для формирования кросс-функциональной команды является достаточно простым. Однако необходимо подходить к этапам ее создания с наибольшей ответственностью, так как во многом деятельность такого коллектива напрямую зависит от качества подбора его участников. В целом, в любой подобной команде можно выделить четыре этапа развития:

Заинтересованность. На первичном этапе каждый из участников коллектива крайне заинтересован в выполнении поставленной задачи, однако отсутствие точного понимания принципов функционирования коллектива и устоявшихся социальных связей внутри него значительно замедляет процесс работы.
Конфликт. На втором этапе формирования кросс-функциональной команды отдельные ее участники могут начать борьбу за лидерство, а из-за привлечения разнопрофильных специалистов могут возникать и иные конфликты, связанные с непониманием работниками сферы деятельности друг друга.
Спокойствие. На третьем этапе коллектив обретает четкое осознание важности работы над общей целью, конфликты прекращаются, а роли в нем оказываются достаточно эффективно распределены. Однако в целом к данному этапу возможно общее снижение мотивации и закостенение коллектива в одной форме.
Гибкость. Последнего этапа достигают не все кросс-функциональные коллективы, но именно на нём наиболее полно раскрываются все достоинства подобного подхода к организации труда. В этом случае кросс-функциональная команда начинает действовать, подстраиваясь под ситуацию. Лидерство в данном случае передается наиболее компетентным в отдельных вопросах работникам без конфликтов, а сами сотрудники часто значительно расширяют свою квалификацию и могут даже начинать заменять друг друга во многих вопросах.

Каждому руководителю следует знать, что любой коллектив так или иначе проходит вышеозначенные этапы в процессе формирования. Поэтому не следует считать возникновение конфликтных ситуаций непредвиденным обстоятельством – однако руководитель должен быть готов заранее к воздействию, смягчающему негативные факторы, влияющие на команду на каждом из этапов ее развития.

За счет понимания процессов, в соответствии с которыми развиваются кросс-функциональные команды, можно легко понять и принципы, по которым они формируются. Порядок действий в общем случае будет выглядеть следующим образом:

Роли в кросс-функциональной команде

При формировании кросс-функциональной команды следует оценивать не только профессиональные навыки и знания каждого из ее участников, но и личностные качества. Так, в любом подобном коллективе должны иметь место следующие роли сотрудников:

Координатор. Им может являться как формальный руководитель, так и равноправный член команды, основной задачей которого и стремлением является обеспечение внутренних связей между ее участниками.
Экспериментатор. Работники этого типа чаще всего предлагают поддерживать нетривиальные решения и являются источником как инноваций, так и возможных конфликтов с руководством, ориентируясь преимущественно на немедленное практическое исполнение задач.
Эксперт. Данный человек является в первую очередь специалистом в своей профессиональной отрасли, и он проводит подкрепленную фактическими знаниями оценку идей и решений.
Посол. Это лицо должно быть ответственно за внешние связи команды с окружающим миром и руководством, он должен лоббировать интересы команды, проводить ее рекламу и рассказывать о результатах ее деятельности.
Судья. Такой сотрудник в команде обеспечивает разрешение спорных ситуаций, избегает предвзятости и стремится к поиску лучших решений, но не улаживает конфликты сами по себе, а может их даже эскалировать из-за стремления добиться оптимального решения без уступок.
Инноватор. Специалисты с этой личностной характеристикой в первую очередь заняты решением творческих вопросов и поиском новых вариантов действий, но не в практической, а в теоретической сфере.
Мастер на все руки. Эти специалисты чаще всего стремятся наиболее широко применять свои знания и расширять кругозор, что позволяет им часто заполнять возможные пробелы в команде и замещать других работников.
Исполнитель. Такой специалист мало заинтересован в обсуждении и поиске решений, однако сосредоточен на практической их реализации в соответствии с поставленными задачами.
Посредник. Сотрудники с этим личностным типом в первую очередь заинтересованы в развитии коллектива в целом и обеспечивают улаживание внутренних возникающих конфликтов, но не слишком мотивированы на достижение результатов, если они будут в ущерб психологическому микроклимату.
Критик. Такие сотрудники чаще всего обеспечивают контроль других сотрудников, подвергают сомнению их идеи и находят возможные проблемы и нестыковки, предупреждая их фактическое внедрение в решение.

Каждая из вышеозначенных ролей должна в приблизительно равном количестве присутствовать в коллективе. Однако один человек может легко занимать несколько ролей, в том числе и в различной степени. Лучше всего определить роль сотрудника в коллективе можно заранее при помощи проведения тестирования личностных качеств – коллектив, сформированный на базе результатов такого теста, будет наиболее эффективным.

Для ИТ-специалистов и бизнес-лидеров, которые ищут универсальную технологию для удовлетворения потребностей каждого пользователя, участвующего в кросс-функциональном взаимодействии, идея «одного приложения для решения всех потребностей» игнорирует реальность того, что эффективное сотрудничество в нашем мире - это многогранная работа. Как может быть по-другому? Вместо этого секрет успеха заключается в социальных элементах, участвующих в кросс-функциональной работе, и поиске путей укрепления коммуникации путем использования уже существующих систем.

Учитывая объем технологий, созданных для улучшения командной коммуникации, межфункциональное сотрудничество должно быть проще, чем когда-либо. С его помощью мы можем немедленно связаться с коллегами из любого офиса, отдела или филиала. Мы можем обмениваться документами по всему миру с помощью Google Disk. Мы можем назначать задачи и сотрудничать с проектами в "Асане". Однако введение нового программного обеспечения в вашу команду - не всегда достаточная мера. Вероятно, у вас есть другие барьеры для преодоления, которые носят более личностный характер.

Например, в компании InVision инструменты для совместной работы играют ключевую роль в координации работы между продуктами и маркетинговыми командами. Тем не менее они также подчеркивают важность постоянного общения, четкого распределения обязанностей и общеизвестных знаний о предстоящих запусках продуктов.

Общее определение

Проще говоря, кросс-функциональное взаимодействие - это когда люди из разных команд или функций (маркетинг, продажи, инженерия, HR) внутри компании объединяются, чтобы работать над общей целью, проектом или задачей.

Это может быть что угодно: от повседневных обязанностей таких, как поддержка клиентов и маркетинг в социальных сетях, до одноразовых проектов, например, продажи или разработка новой функции конверсии клиентов.

Преимущества

Кросс-функциональное сотрудничество может открыть возможности для компаний, чтобы они могли максимально эффективно работать. Так почему мы сражаемся? И почему нам с трудом удается это сделать, даже когда мы все согласны, что мы этого хотим?

Как добиться эффективного взаимодействия

Отсутствие представления о том, что делают ваши коллеги, создает барьер для совместной работы между командами. Чтобы решить эту проблему, регулярно обсуждайте сводку предстоящей работы своей команды со всей своей компанией или создайте место, где другие могут легко ознакомиться с этой информацией.

Развитие разнообразия

Легко захватить одного человека из каждого отдела и развить команду, но если вы действительно хотите максимизировать эффективность своей команды, вы должны создать группу, которая будет разнообразна по нескольким направлениям, а не только в области их работы. Такая группа называется кросс-функциональной командой.

Сопротивление стремлению к перерасчету заседаний

При работе с большими, разнообразными, разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы составить расписание каждого собрания для встречи. Регулярные встречи также превращаются с того момента, когда ваша команда приступает к работе над своими обычными задачами, что разочаровывает ее участников. По этим причинам важно ограничить количество собраний по совместному функциональному сотрудничеству, используя для этого минимальное количество времени. Удостоверьтесь, что вы используете новые технологии такие, как средства коммуникации и совместной работы. В компании KaiNexus, к примеру, используются такие инструменты, как Google Docs, GoToMeeting и, собственно, KaiNexus. Программное обеспечение Continuous Improvement - отличный способ заставить команды сотрудничать между встречами. Это делает и другие ваши встречи более продуктивными, а также помогает в поиске и анализе проблемных зон кросс-функционального взаимодействия.

Когда вам совершенно точно необходимо встретиться, должна быть строгая повестка дня, единая записная книжка и четко определенный метод документирования последующих задач. Часто сотрудники устанавливают таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения какой-то одной темы. Верный способ убедиться, что встреча заканчивается вовремя, - это снять стулья из зала заседаний!

Добивайтесь подлинного взаимодействия между людьми!

Включение ваших кросс-функциональных групп, чтобы увидеть, какое влияние они оказывают, создает импульс и обеспечивает устойчивость команд. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение. Показывая им их результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении участия. В более широком масштабе разработка стандартного способа измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь вам по-настоящему понять и осознать динамику непрерывного улучшения во всей вашей организации. Правильное измерение улучшает видимость и прозрачность непрерывного улучшения кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками в вашей компании.

Привлечение лидеров

В большинстве организаций есть люди, которые являются прирожденными лидерами независимо от того, какую должность они занимают в компании. Они идеальные люди для решения проблем кросс-функционального взаимодействия, а потому их необходимо вовлекать в команду в первую очередь.

Поощряйте руководителей высшего звена, чтобы сделать цели вашей компании общедоступными, поэтому каждый, а не только руководство, должны знать приоритеты компании. Если вы являетесь отдельным вкладчиком, убедитесь, что знаете, как ваши проекты достигают более широких целей (вы можете использовать ясность пирамиды, чтобы помочь отобразить это), и сообщить, с какой целью ваша личная инициатива поддерживает всеобщее сотрудничество.

Поощрение заслуг

Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия. Это уже вопрос грамотного кросс-функционального управления.

Нетрудно найти финансовые стимулы, основанные исключительно на целях одного отдела. Это создает конфликт из-за зарплаты сотрудника и обеспечивает прогнозируемые плохие результаты. В целях совершенствования кросс-функциональных коммуникаций лидеры должны ставить цели и стимулы, которые требуют этого, и вознаграждать людей за улучшение общей системы, а не только одной ее части.

Трудности, связанные с недоверием

Кросс-функциональное сотрудничество включает команды со всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Различные подходы к навыкам приводятся для подхода к проекту с нескольких ракурсов. Похоже на тщательный, эффективный метод, верно? Но не все так просто! Ведь некоторые люди даже не знают, как пишется "кросс-функциональное взаимодействие". Этот метод является неким новшеством в менеджменте, а потому имеет свои недостатки, которые еще предстоит преодолеть.

Когда сотрудники и руководители считают организацию группой делящихся, разделенных групп, результатом является «трайбализм» или возникновение конкурирующих "блоков" внутри компании. Когда между такими "блоками" не хватает доверия, любое сотрудничество терпит неудачу.

Лидеры могут помочь преодолеть конфликт интересов этих разделенных групп и создать культуру доверия, согласовывая общие цели и стимулы для всей организации в целом вместо того, чтобы поощрять эгоизм отдельных сотрудников и отделов. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких небольших задач для совместной работы команд, чтобы получить быстрые результаты. Видение результатов может помочь в развитии доверия.

Кросс-функциональное управление и общение между сотрудниками

Здесь нужно немного отойти от классики. Традиционные подходы к решению проблем часто не работают в кросс-функциональных настройках. Недавние исследования McKinsey показывают, что компании, которые пытаются реорганизовать свои кросс-функциональные процессы с помощью традиционных решений таких, как бережливость и реинжиниринг бизнес-процессов, терпят неудачу.

Успешные подходы к кросс-функциональным проблемам основаны на распаковке различных элементов, необходимых для такого рода работ. Управление процессами не лежит в основе этого типа работы, единственный ключ к успеху - это общение.

Кросс-функциональное общение

От миллениалов до бэби-бумеров, у современных рабочих есть разные ожидания относительно доступа к информации, и эта без того сложная ситуация еще усложнилась, когда все они попали в кросс-функциональные группы, которые набирают оборот в современных компаниях.

Вместо того, чтобы заново изобретать способ общения ваших кросс-функциональных команд, найдите возможности, позволяющие группам продолжать работать в своих текущих режимах, и найти способы их подключения к общей работе, чтобы каждый мог трудиться в предпочтительном для себя режиме, общаться по своим предпочтительным каналам связи, и иметь право на получение нужной информации в нужное время.

Подключение инструментов, которые согласуются с тем, как люди естественным образом общаются и учатся, дает каждому возможность внести свой вклад и повышает вероятность успеха для каждого участника вашей команды.

Проблемы кросс-функционального взаимодействия

Натали Поорски, директор по развитию Creative Kingdoms, взяла этот точный подход к объединению работы своих разработчиков программного обеспечения и создания контента, подключив рабочие процессы от Smartsheet и JIRA.

Creative Kingdoms, дочерняя компания Great Wolf Resorts, работает с такими организациями, как для разработки имиджевого программного обеспечения, которое могло бы интегрировать в жизнь клиентов опыт многочисленных специалистов. Традиционно различные команды, участвующие в создании контента для игр, управляли своей работой с помощью различных инструментов. Siled work не позволяло командам общаться друг с другом в нужное время, чтобы наиболее эффективно выполнять заказы клиентов.

Натали была в эпицентре этих усилий и описала эту проблему как «действительно уникальную ситуацию в управлении проектами, потому что мы используем метод разработки Agile в методологии JIRA и Waterfall с нашей командой контент-мейкеров». Групповая работа была невероятно сложной, потребляла время и делала множество ошибок.

Вместо того, чтобы отказываться от Smartsheet и JIRA и искать новое решение, Натали работала над тем, чтобы найти способ подключения двух систем, а не просить ее команды найти новые способы работы. Соединяя Smartsheet и JIRA, контент по-прежнему продвигается по типу Waterfall, разработка продукта управляется в JIRA, и разные группы могут видеть весь жизненный цикл работы, а не только отдельные ее части. Члены команды теперь уверены, что они всегда смотрят на самую последнюю информацию о проекте, продолжая общаться в своем предпочтительном стиле со всей группой.

Благодаря улучшенному межфункциональному сотрудничеству и коммуникациям, Натали ожидает 10% экономии ресурсов в следующем году. Для повторения ее успеха вам нужно лишь обратить внимание на такое явление, как кросс-функциональное взаимодействие, и попробовать воспользоваться этой уникальной стратегией организации рабочего процесса.

Обычно 99% проблем, выявленных в ходе диагностики организации, не могут быть устранены одним менеджером. Для их решения необходима команда менеджеров, чьи полномочия, власть и экспертные знания в совокупности могут обеспечить выработку и реализацию решения.

Как правило, сложные проблемы в операционном бизнесе лежат на стыке функциональных подразделений. Для решения этих проблем необходима совместная работа нескольких департаментов или функциональных подразделений.

Команда по выработке решений конкретной проблемы мы называем Synerteam (Синертим или рабочая группа).

Работая в команде, мы неизбежно будем сталкиваться с множеством конфликтов, обусловленных различиями в личных поведенческих особенностях членов команды и различиями в их интересах. Стратегия избегания конфликтов - не лучшее решение, т.к. выработанное решение, как правило, будет носить компромиссный характер, а не являться лучшим из возможных, исходя из интересов бизнеса, решений. Оптимальной стратегией является управление конфликтами – технология командного решения проблем, позволяющая направлять возникающие конфликты в конструктивное русло, извлекая пользу из возникающих разногласий.

Достижение этих целей осуществляется за счет:

Формирования оптимального состава группы, необходимого и достаточного для выработки и успешной реализации решения.
Четкой постановки задачи для группы, не допускающей недоговоренностей и расхождений в интерпретации.
Четкого распределения ролей участников группы, за счет чего исключается совмещение конфликтующих ролей одним человеком, и каждый участник встречи может наилучшим образом осуществлять «свою» роль.
Правил ведения дискуссии, позволяющих каждому быть услышанным и внести свой вклад в вырабатываемое решение.
Следования в процессе выработки решения наиболее естественному для человеческого мозга алгоритму размышления.
Своевременной идентификации потенциальных конфликтов, возникающих по ходу дискуссии и эффективной технологии их разрешения.

Результатом работы в таких кросс-функциональных группах является:

Качественно выработанное решение практических задач и проблем, а также быстрое его внедрение, как правило, сопровождающееся конкретным экономическим результатом.
Усиление недостающих кодов индивидуальных стилей управления.
Улучшение управленческих навыков – способность решать все более сложные и серьезные проблемы, у менеджеров и рядовых сотрудников.
Создание атмосферы взаимного уважения и доверия в организации.
Уверенность команды в своих силах провести изменения.

Общим процессом деятельности рабочих групп нужно руководить. С этой целью создается организационный совет по изменениям (POC). Организационный совет представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных кросс-функциональных проблем и/или возможностей.

Поддержание в актуальном состоянии текущего перечня организационных проблем.
Определение наиболее приоритетных проблем и постановка задач по их решению.
Формирование команд.
Выделение необходимых ресурсов.

Как результат, обеспечивается систематическая работа по решению кросс-функциональных проблем на постоянной основе.

В процессе работы в Синертимах значительно улучшается уровень командной работы, уменьшается уровень конфликтности и повышается уровень взаимного уважения и доверия.

Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг по разработке бизнес-модели Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Подбор кандидатов на должности медицинских представителей Обучение для медицинских представителей Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Эффективные инструменты управления персоналом фармацевтических компаний Управление ключевыми клиентами: медицинские организации и лица, принимающие решения Технологии госпитальных продаж Презентация «на результат» фармацевтической/ медицинской продукции разной целевой аудитории Техники визита к различной целевой аудитории Основы маркетинга фармацевтической компании Программы лояльности для администрации, зав. кафедрами, гл. врачей, зав. отделениями и зав. аптеками Тренинг «Проект по обучению первостольников: работа с возражениями, мерчандайзинг, типы клиентов» Анализ и оценка потенциала территории и бизнес планирование Тренинг "Инструментарий регионального развития и управления территорией" Тренинг-практикум "Поиск возможностей роста на территории" Тренинг "Управление территорией для территориальных менеджеров" Тренинг «Региональное развитие» Тренинг «Управление территорией» Тренинг "Продажи по телефону" Тренинг "Активные продажи и ведение клиентов" Тренинг "Эффективные продажи" Тренинг "Искусство сложных продаж" Тренинг "Оптовые продажи, работа с дистрибьюторами" Тренинг "Работа со сбытом" Тренинг "Проактивные продажи и переговоры" Тренинг "Пост-гарантийные продажи" Тренинг «Продажи в розницу и управление персоналом» Тренинг «Управление стрессом» Тренинг по тайм-менеджменту Тренинг по делегированию полномочий Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг для руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг "Эффективное интервью для менеджеров по персоналу" Тренинг "Эффективное интервью для руководителей отделов персонала" Интервью по компетенциям Тренинг подбор оценка и управление персоналом Тренинг "Эффективное интервью для руководителей" Ассессмент-центр Тренинг-практикум "Оперативное управление продажами" Тренинг-практикум "Управление продажами на подотчетной территории" Тренинг "Управление отделом продаж" Тренинг «Повышение эффективности отдела продаж» Тренинг «Поиск возможностей роста на территории» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг «Жесткие переговоры» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг по телефонным переговорам Тренинг по телефонным переговорам Сложные переговоры с внешними и внутренними партнерами Тренинг "Переговоры со статусными клиентами" Тренинг «Типология клиента» Тренинг «Переговоры с сетями» Тренинг «Переговоры с поставщиками» Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг по управлению командой Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинги по нематериальной мотивации персонала Тренинг «Разработка ключевых показателей эффективности для основных бизнес-процессов организации» Эффективная коммуникация с ключевыми фигурами: VIP, KOL, значимыми фигурами. Построение партнерских отношений Тренинг "Искусство коммуникации" Тренинг "Техники кроссфункциональных коммуникаций" Тренинги по клиентоориентированности Тренинг «Деловая коммуникация и работа с агрессией» Тренинг «Техники презентации» Тренинг «Презентация идеи» Инструменты успешного руководителя: делегирование. Цикл: лидерство «Многофакторное лидерство» Тема: основные функции руководителя Тема: «Принятие управленческих решений» Тема: «Системный подход к управлению организацией» Инструменты успешного руководителя: ситуационное лидерство и авторитет руководителя. Тренинг в стиле коучинг* Тема: «Целеполагание. Декомпозиция целей. Планирование в рамках стратегических целей компании. KPI бизнес-процессов» Тренинги для коммерческих директоров Тренинг: управление командой Бизнес-тренинг: деловая коммуникация Тренинг: внутренние коммуникации Тренинги для руководителей отделов продаж и директоров

Подскажите, как писать слова с приставкой кросс -? Например, кросс (?)функциональный. Допустимы ли варианты слитно, через дефис? Какой предпочтительнее?


	Вопрос № 298255

Здравствуйте! Подскажите перенос слова "кросс фит". Крос-сфит или кросс -фит?