Integrierte Logistikplanung in Lieferketten. Logistiktransportprozess in der Lieferkette

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Es ist an der Zeit für diejenigen, die sich für den Prozess eines effektiven und effizienten Beschaffungs- und Liefermanagements interessieren. Die Rohstoffbedarfsplanung, Just-in-Time-Produktionssysteme und eine neue Betonung von Qualität und Produktivität erforderten eine Überarbeitung vieler traditioneller Einkaufskonzepte. Beispielsweise wurde in entwickelten Ländern die traditionelle Ansicht, dass mehrere Lieferanten die Sicherheit und Zuverlässigkeit der Beschaffung erhöhen, durch einen Trend zum Single Sourcing ersetzt. Die Ergebnisse einer engeren Beziehung zum Verkäufer und der Zusammenarbeit mit dem Verkäufer bei der Organisation von Lieferungen und der Schaffung eines Systems garantierter Qualität stellen das Konzept der traditionellen „Arm's-Length“-Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer in Frage. Alle diese Trends sind das Ergebnis einer stärkeren Fokussierung des Managements auf Qualität und einer verstärkten Aktivität bei der Entwicklung von Lieferanten, die Lieferkriterien wie Qualität, Menge, Lieferung, Preis, Service, Haltbarkeit und Prozessverbesserung erfüllen.

Ein effektives Beschaffungsmanagement kann einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg der meisten modernen Unternehmen haben. Heutzutage liegt der Schwerpunkt auf einem systemischen Ansatz des Beschaffungsmanagements im Kontext der Organisationsziele und nicht auf einzelnen einkaufsbezogenen Transaktionen des Unternehmens. Die sich schnell verändernde Angebotslandschaft mit Zyklen von Überangebot und Unterangebot, Angebot und sich ändernden Preisen oder Verfügbarkeiten stellt eine ständige Herausforderung für Unternehmen dar, die ihre Wirkung in diesem Bereich maximieren möchten.

Alle Prozesse zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, die auf der Bildung von Versorgungssystemen und Lagerbeständen basieren, müssen durch eine End-to-End-Methodik vereint werden, die durch einen Logistikansatz gewährleistet werden kann, der es ermöglicht, alle Prozesse umfassend abzudecken Gesamtheit aus systemischer Sicht.

Die Relevanz des Themas erklärt sich auch dadurch, dass trotz der relativ großen Zahl bisher entwickelter Managementtheorien und -konzepte die bestehenden Modelle positiver Veränderungen der Situation von Unternehmen und Unternehmen sowie deren methodische und wissenschaftliche Forschungsinstrumente Einschränkungen aufweisen Anwendung in Bezug auf reale Wirtschaftsprozesse in Russland. Diese Fragen sind nicht nur von wissenschaftlichem Interesse, sondern haben auch einen wichtigen angewandten Charakter, da die richtigen Antworten darauf einen wichtigen Beitrag zur effektiven Entwicklung der heimischen Wirtschaft insgesamt und einzelner Unternehmen des russischen Industriekomplexes leisten können. Insbesondere dieser Aspekt bestimmt die Relevanz des gewählten Forschungsthemas.

Inland und Auslandserfahrung zeigte die hohe Effizienz der Prinzipien und Methoden der Logistik sowohl im Produktions- als auch im Zirkulationsbereich. Die Logistik ist eine relativ junge Wirtschaftswissenschaft und befindet sich im Wesentlichen in der Entstehungs- und Entwicklungsphase, die alle neuen Anwendungsbereiche abdeckt. Es ist vielversprechend, die Prinzipien und Methoden der Logistik auf die Probleme der Versorgungs- und Bestandsverwaltung von Unternehmen und Unternehmen verschiedener Branchen, einschließlich Ölunternehmen, anzuwenden, um deren Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Ziel der Arbeit ist es, die Richtungen und Methoden zur Verbesserung der Logistikprozesse in den Gliedern der Lieferketten zu konkretisieren.

Hauptziele der Studie:

• - Bestandsverwaltungsmodelle studieren;
• - Einkaufslogistikmodelle in den Aktivitäten des Nowosibirsker Postamtes analysieren;
• - die Umsetzung optimaler Methoden zur Verwaltung der Beschaffungsaktivitäten im Postamt Nowosibirsk begründen.
• - Berücksichtigen Sie Sicherheitsaspekte bei Postdienstunternehmen.

Gegenstand der Studie sind die Logistikaktivitäten des Unternehmens.

Studienobjekt - Postamt Nowosibirsk - separat Struktureinheit UFPS der Region Nowosibirsk ist eine Zweigstelle des föderalen staatlichen Einheitsunternehmens „Russische Post“.

Als Hauptmethode zur Lösung der gestellten Probleme wurde die Systemanalysemethode implementiert. Darüber hinaus umfasst die in dieser Arbeit verwendete Methodik Methoden der Wirtschaftsanalyse, des Vergleichs, der Analyse und Synthese, der Bewertung, der Koeffizientenmethode und einiger anderer.

Die Informations- und empirische Grundlage der Studie wurde auf der Grundlage offizieller Daten des Föderalen Staatsstatistikdienstes und seiner Gebietskörperschaften in den Regionen Russlands gebildet; statistische Daten und Buchhaltungsdaten des Postamts Nowosibirsk, des Bundespostamts der Region Nowosibirsk – einer Zweigstelle des föderalen staatlichen Einheitsunternehmens „Russische Post“.

Wenn wir zur Tankstelle eines großen Ölkonzerns gehen, sind wir uns nahezu zu 100 % sicher, dass wir unser Auto genau mit dem Kraftstoff betanken können, den wir benötigen. Gleichzeitig denken wir natürlich nicht darüber nach, dass wir uns am Ende einer langen und komplexen Kette befinden, durch die Öl in Erdölprodukte umgewandelt wird und Erdölprodukte mit allen möglichen Mitteln im Weltraum transportiert werden Transport (außer vielleicht auf dem Luftweg) und durchlaufen mehrere Stufen der Ansammlung und des Umschlags, bis sie schließlich in den Tanks einer Tankstelle landen, und zwar in genau den Mengen und Proportionen, die an einem bestimmten Ort zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt werden. Fehler in dieser Kette bereiten dem Unternehmen Probleme, da der Markt Fehler nicht verzeiht: Übersteigt das Angebot die Nachfrage, muss man mit Verlust handeln, andernfalls kommt es zu entgangenen Gewinnen und unzufriedenen Kunden. Mit dem Supply-Chain-Management-System (SCM) können Sie das Gleichgewicht halten und nicht nur alle Faktoren schnell anpassen – vom Produktionsvolumen über den Produktkorb der Raffinerie bis hin zur Kraftstoffverteilung zwischen den Stationen –, sondern auch Änderungen der Marktsituation vorhersagen.

Wachstum in einem fallenden Markt

Die im Bereich der Logistik enthaltenen Prozesse machen einen erheblichen Teil der Kosten in jedem „Produktion-Transport-Verkauf“-System aus, was bedeutet, dass erhebliche Möglichkeiten zur Optimierung und Steigerung der Geschäftseffizienz bestehen. Daher legt jedes Unternehmen, das Erfolg anstrebt, seit jeher verstärkt Wert auf eine möglichst rationelle Gestaltung der Rohstoff- und Produktströme von der Produktion bis zum Verbraucher. Mit der Entwicklung der Informationstechnologie haben sich hierfür völlig neue Möglichkeiten ergeben. Auch das Aufkommen des Begriffs „Supply Chain Management“ in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts wird mit der Computerrevolution in Verbindung gebracht. Zu seinen Autoren zählen Gurus der Systemintegrations- und Optimierungsberatung wie der Amerikaner i2 Technologies und Arthur Andersen.*

Für große Unternehmen bringt die Optimierung der Lieferketten zusätzliche Gewinne in Millionenhöhe

Im Wesentlichen geht es um die Integration wichtiger Geschäftsprozesse, und das Werkzeug für diese Integration in das Supply Chain Management System sind spezielle Softwareprodukte. SCM-Lösungen erstellen optimale Pläne für die Nutzung vorhandener technologischer Möglichkeiten, legen fest, was, wann und in welcher Reihenfolge hergestellt werden soll, berücksichtigen die Einschränkungen von Kapazität, Rohstoffen und Materialien und erstellen einen Algorithmus für die Verteilung der hergestellten Produkte auf der Grundlage externer und externer Daten interne Faktoren. Für große Unternehmen mit großen Produktionsmengen und einem ausgebauten, geografisch verteilten Vertriebsnetz bringt die Optimierung der Lieferketten zusätzliche Gewinne in Millionenhöhe. Daher ist es nicht verwunderlich, dass der Markt angesichts der derzeitigen Zurückhaltung der Unternehmen bei Investitionen im Informationstechnologiesegment Software im Bereich Supply Chain Management wächst aktiv. Laut Gartner belief sich das Volumen im Jahr 2013 auf 8,9 Milliarden US-Dollar, das sind 7,3 % mehr als im Vorjahr.

Gazprom Neft entwickelt sein Supply-Chain-Management-System auf Basis von Produkten von AspenTech, einem führenden Anbieter von Software zur Optimierung und technischen Modellierung von Produktionsprozessen in der Öl- und Gasindustrie. Der Anteil von AspenTech am Markt für Optimierungssoftware beträgt mehr als 80 % – fast alle Raffinerien weltweit nutzen Softwareprodukte dieses Herstellers.

Auf der operativen Ebene

In Russland begann die mehr oder weniger aktive Entwicklung von SCM-Systemen erst in den 2000er Jahren. Bei Gazprom Neft war der Ausgangspunkt für die Umsetzung des Supply Chain Management-Programms das Jahr 2007. In vielerlei Hinsicht mussten wir fast bei Null anfangen. Beim Vertrieb von Erdölprodukten wurden in der Planungsphase praktisch keine Änderungen der Produktionspläne der Anlagen, Mengenbeschränkungen auf Märkten oder Informationen über Preise und Kosten am Verkaufsort berücksichtigt. Das von Gazprom Neft-Werken verwendete RPMS-System hatte erhebliche Einschränkungen bei der Entwicklung von Optimierungsmodellen. Darüber hinaus gab es auf Unternehmensebene keine einheitlichen Ansätze für die Verwendung von Planungsmodellen, und die Modellierungssysteme selbst waren nicht in die Informationssysteme des Unternehmens integriert . Die IT-Systeme zur Planung und Überwachung der Planausführung standen untereinander in keinem besonderen Zusammenhang. Es gab überhaupt kein automatisiertes Analysesystem zur wirtschaftlichen Analyse von Plan- und Istdaten. Darüber hinaus ermöglichte die im Unternehmen vorhandene IT-Architektur nicht einmal den Erhalt aktueller Detailinformationen über den Prozess der Lieferung von Erdölprodukten.

Anfang 2008 wurde in den Werken Omsk und Jaroslawl ein neues System zur Optimierung der Produktionsplanung in Betrieb genommen: An die Stelle von RPMS trat Aspen PIMS, das über ähnliche Funktionsprinzipien verfügt, aber erfolgreicher an moderne Benutzeranforderungen und Modellierungszwecke angepasst ist Verarbeitung und damit effizienter und komfortabler. „Eine Anlage ist eine sehr flexible Produktion mit einer großen Anzahl von Installationen und Abläufen zwischen ihnen, daher ist es fast unmöglich, manuell zu berechnen, was wir produzieren müssen, um den maximalen Effekt zu erzielen“, erklärte Vladimir Reflov, Leiter der Betriebsplanung und Controlling-Abteilung bei Gazprom Neft. „Durch die Optimierung des Erdölproduktkorbs extrahieren wir die marginalsten Produkte maximal aus dem Erdöl und generieren so zusätzliche Einnahmen.“

Das Logistik- und Vertriebsoptimierungssystem wurde ebenfalls auf der Aspen-Plattform Petroleum Supply Chain Planner (ehemals DPO) entwickelt, und es waren die Spezialisten von Gazprom Neft, denen es zum ersten Mal in der inländischen Industriegeschichte der SCM-Entwicklung gelang, es am effektivsten zu integrieren mit dem verfeinernden Optimierungsplanungssystem. „Das integrierte Optimierungsplanungssystem ermöglicht es uns, einen Synergieeffekt in den Prozessen der Verteilung und Produktion von Erdölprodukten zu erzielen. Im Logistik- und Vertriebsoptimierungssystem berechnen wir, was wir in den Werken produzieren müssen, um unter Berücksichtigung von Transport-, Lager-, Preis- und Kostenparametern die maximale Marge zu erzielen“, sagt Denis Petrenchuk, Leiter der Abteilung Optimierungsplanung bei Gazprom Neft. — Wenn wir den Prozess in der Bewegungsrichtung der Materialflüsse beschreiben, dann berechnen wir in PIMS den Korb der marginalsten Produkte und in DPO verkaufen wir sie am effektivsten. Um diese Systeme zu integrieren, haben wir zusammen mit AspenTech-Spezialisten einen völlig neuen Mechanismus entwickelt, der immer noch funktioniert.“

Schon heute können wir sagen, dass die betrieblichen Planungsprozesse des Unternehmens auf einem hohen Niveau automatisiert sind. Die Betriebsplanungs- und Kontrollabteilung von Gazprom Neft erinnert jedoch daran, dass eine Planung ohne Kontrolle über die Umsetzung der Pläne praktisch nichts kostet.

Balance der Effizienz

Laut Vladimir Reflov wird die Umsetzung der Ressourcenbilanz innerhalb des ERP**-SAP-Systems sehr streng kontrolliert – und das ist auch einzigartig für Russischer Markt, wobei der Ressourcenplanungsprozess derzeit in der Regel vom Prozess der Umsetzung des Verkaufsplans durch die Handelsabteilungen getrennt ist. „Wenn bei uns eine Ressource nicht in der Bilanz zugeordnet ist, kann der Vertrieb sie nicht verkaufen“, erklärte Herr Reflov. — Alle Planänderungen durchlaufen das Verfahren zusätzlicher Berechnungen, ohne die es unmöglich ist, ein einzelnes Auto über den Restbetrag hinaus zu versenden; alles wird auf Hardwareebene kontrolliert. Natürlich erfordert eine solche Starrheit auch eine entsprechende Qualität der Informationen in den Eingabeströmen – die Qualität der Prognose ist gleichbedeutend mit der Qualität des Plans.“

Die Genauigkeit von Prognosen ist heute recht hoch, was vor allem auf die Motivation der Vertriebsabteilungen selbst zurückzuführen ist. „Wenn die Ausgangsdaten falsch vorhergesagt werden, werden dem Unternehmen mehr Ressourcen zugewiesen, als laut Bilanz benötigt werden, und auf dieser Grundlage wird ein Umsatzplan erstellt, den die Abteilung nicht erfüllen kann.“ Im umgekehrten Fall, also wenn das Produkt zu wenig bestellt wird, verdient die Handelsabteilung weniger als sie könnte, was bedeutet, dass sie ineffektiv arbeitet. Deshalb ist jetzt jeder daran interessiert, sicherzustellen, dass die Prognose so realitätsnah wie möglich ist“, erklärte Vladimir Reflov.

Die Verbesserung des Planungsprozesses geht weiter und einer der wichtigsten Entwicklungsbereiche ist die Erstellung von Betriebsplänen für mehrere Monate, die sogenannte rollierende Mehrperiodenplanung. Die Entwicklung dieser Funktionalität wird vielen Abteilungen des Unternehmens das Leben erleichtern. Produktionsabteilungen Sie haben eine klare Vorstellung davon, was sie in Zukunft erwartet, und können die Auslastung von Kapazitäten und Tanklagern besser planen, was insbesondere bei Jahreszeitenwechseln wichtig ist. Logistiker können die Reihenfolge der Transportkapazitäten mit hoher Sicherheit planen und erhalten eine weitere zuverlässige Informationsquelle für eine effektivere Interaktion mit Logistikdienstleistern. Handelsabteilungen können ihre Aktivitäten und die Auslastung der Öllager besser vorhersagen und erhalten eine koordinierte Vorstellung von den Transport- und Produktionskapazitäten des Unternehmens, was die Entscheidungsfindung zur Erreichung operativer und mittelfristiger Ziele erleichtert.

Eine weitere Entwicklungsrichtung ist die Entwicklung automatisierter Planungstools. Heutzutage werden Produktionspläne aufgrund der eingeschränkten Funktionalität der Excel-Plattform fast manuell erstellt. Das Problem hierbei ist nicht nur die geringe Geschwindigkeit des Prozesses, sondern auch seine Nichtreplikation: Eine begrenzte Anzahl von Spezialisten verfügt über die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen, um Kalenderpläne kompetent zu formulieren. Durch die Einführung automatisierter Tools wird Expertenwissen zu einem Gemeingut.

Bei der manuellen Planung von Sendungen wird das Problem der Effizienz bereits kritisch: Die große Menge an Informationen, mit denen Logistiker arbeiten, macht die Neuberechnung von Plänen arbeitsintensiv und zeitaufwändig. Ein weiteres aktuelles SCM-Projekt namens BALI zielt ebenfalls auf eine Steigerung der Effizienz ab – Effizienz bei der Informationsbeschaffung, und vor allem wird durch seine Umsetzung ein ganzheitliches Bild der Umsetzung von Plänen entlang der gesamten Transportkette von Erdölprodukten geschaffen.

Die Hauptidee des BALI-Projekts besteht darin, zu verstehen, welche Ressource sich befindet und wo sie sich derzeit befindet

BALI und SAUCE

Die Hauptaufgabe von BALI besteht darin, die Folgen der Patchwork-Automatisierung von Buchhaltungsprozessen zu neutralisieren, denen sich Gazprom Neft wie fast jedes russische Unternehmen nicht entziehen konnte. „In Russland kommt es vor, dass alle Systeme und Prozesse bruchstückhaft implementiert werden, da ein schnelles Ergebnis erforderlich ist“, sagte Vladimir Reflov. — In der Wissenschaft muss man natürlich zuerst ein umfassendes Konzept entwickeln, eine Methodik, unter die die Systeme gestellt werden, dann wird alles organisch funktionieren. Aber das dauert 7–10 Jahre, sodass schnell Projekte entstanden sind, die nun zusammengefügt werden müssen.“

Laut Herrn Reflov wird die Aufgabe jedoch dadurch etwas vereinfacht, dass es in Russland heute tatsächlich zwei globale Buchhaltungssysteme gibt: SAP und 1C. Daher liegt die Hauptschwierigkeit nicht in der Verbindung der Blöcke, sondern in der Methodik zur Datenerhebung. „Die Hauptidee des BALI-Projekts besteht darin, zu verstehen, über welche Ressourcen wir verfügen und wo sie sich derzeit befinden“, fügte Kollege Denis Petrenchuk hinzu. — In der einen oder anderen Form verfügt das Unternehmen über alle interessanten Informationen, aber aufgrund von Inkonsistenzen in Systemen, Fristen, Formaten, Visionen und Expertenmeinungen ist die Sammlung von Daten zur Übernahme nicht erforderlich Managemententscheidung erfordert viel Zeit. Wir möchten, dass alle Daten im System mit einer einzigen Methodik erfasst werden.“

Die erste (und schwierigste) Phase der Datenerfassung, -analyse und -aggregation ist fast abgeschlossen – im Rahmen eines Pilotprojekts, das auf der Grundlage eines Verarbeitungs- und zweier Vertriebsunternehmens des Unternehmens umgesetzt wird. „Wir sind überzeugt, dass die Kette funktioniert, jetzt steht das Thema Replikation auf der Tagesordnung“, sagte Vladimir Reflov. „Natürlich werden noch Verbesserungen nötig sein, aber das ist eine Frage der Technologie; wir haben den wichtigsten Schritt getan.“

ZIELE UND ZIELSETZUNGEN VON BALI

Die Einführung des BALI-Systems in den kommerziellen Betrieb wird auch ein wichtiger Meilenstein bei der Umsetzung des Projekts zur Schaffung eines operativen Event-Management-Systems (ERS) sein, das es Ihnen ermöglicht, schnell auf alle externen und internen Einflüsse zu reagieren, die den Prozess der Umsetzung von Plänen beeinflussen . Eine weitere Aufgabe des OMS besteht darin, die Ursache des Vorfalls zu ermitteln, seine finanziellen Auswirkungen auf geplante Indikatoren zu bewerten und die Finanzergebnisse der an der Veranstaltung beteiligten Einheiten anzupassen. Das heißt, die Wirtschaftlichkeit der getroffenen betrieblichen Entscheidungen tatsächlich zu digitalisieren. „SOUS ist methodisch das komplexeste System, gleichzeitig aber recht einfach in der technischen Umsetzung“, stellte der Leiter der Abteilung Betriebsplanung und Controlling fest. — Die wichtigste Frage ist, wie man die Kosten der getroffenen Entscheidungen berechnet. Es ist nahezu unmöglich, diesen Vorgang zu automatisieren, da jedes Ereignis, auch wenn es sehr ähnlich ist, völlig unterschiedliche Ursachen haben kann. Und hier kann uns BALI sehr helfen, denn wenn wir die gesamte Kette sehen – wo das Ungleichgewicht ist, wo das Produkt verzögert wird – wird im Prinzip klar, aus welchem ​​Grund. Und die Entscheidung für jedes einzelne Ereignis muss natürlich eine Person treffen.“

Übrigens spielt der menschliche Faktor im Prozess der SCM-Entwicklung – dieser scheinbar reinen IT-Geschichte – tatsächlich eine wichtige Rolle, und Gazprom Neft berücksichtigt dies. Zunächst einmal die Schaffung eines günstigen Umfelds für die Interaktion der Prozessteilnehmer auf allen Ebenen der Liefermanagementkette. Zu diesem Zweck wurde bereits ein Kompetenzzentrum für Optimierungsplanung in der Erdölraffination geschaffen, in dem Spezialisten kommunizieren, sich gegenseitig beraten, gemeinsam nach Lösungen für auftretende Probleme bei der Implementierung von IT-Systemen suchen und selbst zu Initiatoren vielversprechender Entwicklungen werden. Das heißt, es geht darum, ein starkes professionelles Team zu bilden, das unter anderem die Funktionen eines internen Beraters wahrnehmen kann.

DER ZWECK DER SCHAFFUNG EINES OPERATIVEN EVENT-MANAGEMENT-SYSTEMS (SAU). Infografiken: Rambler Infografiken / Oleg Vasiliev

Besonderheiten und Prioritäten

Der Effekt der Implementierung eines Supply-Chain-Management-Systems bei Gazprom Neft nähert sich 2 Milliarden Rubel. In Russland ist das Unternehmen Branchenführer in diesem Bereich. Aus Sicht der SCM-Entwicklung ist es schwierig, die Situation relativ zur globalen Ölindustrie zu beurteilen – zu unterschiedlich sind die Aufgaben der Unternehmen in verschiedenen Ländern. Die Europäer haben die Kalenderplanung praktisch ohne operative Planung entwickelt – kleine Tätigkeitsbereiche erlauben dies. In Amerika ist es sehr spezifisch Transportsystem— In Ermangelung von Pipelinetransporten und begrenztem Schienentransport liegt der Schwerpunkt auf dem Straßentransport. „Es ist schwierig, unvergleichliche Dinge zu vergleichen“, sagt Denis Petrenchuk. „Aufgrund unserer Besonderheiten sind wir einer der aktivsten Nutzer von Systemen zur Produktverteilungsoptimierung und haben diesen Prozess im Vergleich zu unseren westlichen Kollegen wahrscheinlich am umfassendsten ausgearbeitet.“

Zu den vorrangigen Aufgaben des SCM-Entwicklungsprogramms zählten Spezialisten der Wirtschafts- und Investitionsabteilung des Logistik-, Raffinerie- und Marketingblocks von Gazprom Neft zunächst die Umsetzung mehrperiodischer Planungsprozesse für die Produktion und den Vertrieb von Erdölprodukten sowie die Schaffung eines automatisierten Planungssystems. Eine wichtige Aufgabe ist die Modernisierung der Messsysteme in Fabriken. Dadurch wird es möglich, bestehende Optimierungsmodelle mit maximaler Wirkung umzusetzen zusätzlicher Gewinn bereits eine einfache Reduzierung des bestehenden Messfehlers ergibt sich. Durch eine genauere Beschreibung der Prozesse, die Planung der Verteilung von Erdölprodukten und die Erstellung eines Kalenders wird die Wahrscheinlichkeit der Planausführung deutlich erhöht, wodurch der Detaillierungsgrad bei der Planung des Eingangs erhöht werden kann von Mitteln an das Unternehmen. Eine effektive Verwaltung dieser Mittel liegt natürlich außerhalb des Anwendungsbereichs von SCM. Dies ist nur ein weiterer Bereich zur Steigerung der Geschäftseffizienz des Unternehmens – eine komplexe Aufgabe, bei der die Entwicklung eines Supply-Chain-Management-Systems keineswegs die unwichtigste Rolle spielt.

* Unternehmen hörten auf zu existieren: Arthur Andersen – im Jahr 2002, nach dem Skandal um die Insolvenz des AA-Kunden Enron, und i2 Technologies wurde 2011 von JDA Software übernommen

** Das ERP-System ist ein Softwarepaket, das die ERP-Strategie (Enterprise Resource Planning) umsetzt und die Integration von Produktionsprozessen, Arbeitsmanagement, Vermögenswerten und Finanzen ermöglicht und sich auf den kontinuierlichen Ausgleich und die Optimierung der Unternehmensressourcen konzentriert

Phasen der SCM-Entwicklung

1. Optimierungsplanung für den Vertrieb von Erdölprodukten
Bevor das Projekt startet	Aktueller Stand
Mangelnde Transparenz im Planungsprozess für den Vertrieb von Erdölprodukten Vertrieb von Erdölprodukten ohne Berücksichtigung der Flexibilität der Produktionspläne Nichtberücksichtigung von Marktmengenbeschränkungen und Logistikmöglichkeiten in der Planungsphase Fehlende Berücksichtigung von Informationen zu Preisen und Kosten an Verkaufsstellen beim Vertrieb von Mineralölprodukten in der Planungsphase	DPO-Modelle wurden für die Planung der Verteilung von Erdölprodukten und Erdöl sowie für die Planung der Lieferung von Erdöl und Erdölprodukten implementiert. In der Planungsphase werden Multi-Szenario-Berechnungen anhand der Produktionsvektoren aller Raffinerien der Unternehmen durchgeführt. Das DPO-Vertriebsmodell nutzt über 1.500 detaillierte Beschränkungen zu Absatzmärkten, Lieferrichtungen, Versand- und Umschlagmöglichkeiten, Preis- und Kostenindikatoren. Die Planung und der Vertrieb von Mineralölprodukten erfolgt versorgungsgebiets- und kundenbezogen. Ein flexibles Berichtssystem zur Analyse der Berechnungsergebnisse wurde entwickelt und funktioniert. DPO ist in PIMS und SAP integriert, um die Zeit für die Aktualisierung der Daten in allen Systemen zu verkürzen.
Entwicklung
Verfügbarkeit eines einzigen Zentrums für die Entwicklung und Verwaltung von Modellen Integration von Optimierungsmodellen für den Vertrieb von Erdölprodukten mit Systemen zur Nachfrageprognose und Kalenderlieferungen Entwicklung eines Systems zur gleitenden mehrperiodigen Planung und Modellierung der Prozesse der Rohstoffversorgung, der Produktion von Produkten und deren Vertrieb Erhöhung der Abwicklungsgeschwindigkeit durch den Einsatz modernster IT-Lösungen
2. Optimierungsplanung für die Produktion von Erdölprodukten
Bevor das Projekt startet	Aktueller Stand
Fehlen eines einheitlichen Programms zur Entwicklung eines Produktionsplanungssystems Aufgrund der Besonderheiten des RPMS-Systems sind die Möglichkeiten zur Modellentwicklung begrenzt Fehlen einheitlicher Ansätze und Vorgehensweisen bei der Nutzung des Planungsmodells für alle Raffinerien von Unternehmen Mangelnde Integration von Modellierungssystemen mit Unternehmensinformationssystemen	Einsatz eines einzigen flexiblen und leistungsstarken Modellierungstools in allen Raffinerien von Unternehmen, in SM und NIS. Entwickelte Raffineriemodelle (Modellierung von Primärprozessen, Sekundärprozessen (ONPZ, MNPZ), Modellierung mit Engineering-Programmen (YANOS), aktualisierte NIS-Modelle). Ein einheitliches Verfahren zur Verwendung von Modellen im CC für alle Raffinerien von Unternehmen in Multi-Szenario-PIMS-DPO-Berechnungen. Eine Lösung, die vollständig in Unternehmensinformationssysteme (DPO, SAP) integriert ist. Kontinuierliche Durchführung von Konferenzen für Gazprom Neft PIMS-Benutzer.
Entwicklung
Verfügbarkeit eines eigenen Kompetenzzentrums, das es uns ermöglicht, Best Practices ohne Einschaltung externer Berater umzusetzen Abschluss der Prüfung der Modelle der Moskauer Raffinerie und deren Verfeinerung unter Berücksichtigung der Vorschläge Entwicklung des ONPZ-Modells im Hinblick auf die Modellierung von Produktionsprozessen (Basis + Delta, WASH-Schema usw.). Prüfung von Modellen Entwicklung von YANOS-Modellen im Hinblick auf die Nutzung von Daten aus technischen Modellen Implementierung und laufende Nutzung nichtlinearer Optimierungstools PIMS-AO, Ölqualitätsmodellierung, Berichtsvisualisierung usw.
3. Der Prozess der Ausführung von Plänen und der Kontrolle
Bevor das Projekt startet	Aktueller Stand
Hohe Arbeitsintensität der Prozesse zur Aufrechterhaltung des Gleichgewichts von Erdölprodukten Mangelnde Integration zwischen IT-Systemen zur Planung und Überwachung der Planausführung Fehlen eines einzigen Informationsspeichers über Änderungen an Plänen in der Phase ihrer Nutzung Fehlen eines analytischen IT-Systems zur wirtschaftlichen Analyse von Plan- und Istdaten Mangel an detaillierten Informationen. Es ist nicht möglich, Informationen über den aktuellen Stand der Versorgung mit Erdölprodukten zu erhalten	Automatisierung von Prozessen zur Überwachung der Ausführung von Plänen im SAP-System. Integration des IT-Planungssystems und Nutzung in einem Kreislauf (DPO – PIMS – SAP). Es erfolgt eine wirtschaftliche Bewertung aller Änderungen der Planungsdaten. Der Prozess ist automatisiert. Alle Änderungen an Planungsinformationen, die während der Ausführungsphase (SAP) auftreten, werden gespeichert. Planung und Ausführungskontrolle erfolgen auf einer einzigen Basis (Informationen zu bestimmten NBs und Kunden). Es wurde ein analytisches Reportingsystem implementiert, das geplante Informationen und aktuelle Daten aus dem Transaktionssystem (SAP) berücksichtigt.
Entwicklung
Entwicklung einer Synergiewirkung aus dem Einsatz von Planungs-, Ausführungs- und Steuerungstools durch deren Entwicklung im Rahmen eines einheitlichen SCM-Konzepts Implementierung und Entwicklung eines produktiven Systems zur Erfassung aktueller Informationen über die Bewegung von Produkten in der gesamten Lieferkette von Gazprom Neft (BALI) Implementierung und Entwicklung eines produktiven Systems zur operativen Verwaltung von Ereignissen in der gesamten Lieferkette von Gazprom Neft (SUS) Entwicklung analytischer und probabilistischer Tools für die Lieferkette von Gazprom Neft Einführung und Entwicklung von Prognosetools, Produktionsplanung und Versand. Einsatz modernster IT-Lösungen

Text: Sergey Orlov

Unserer Meinung nach handelt es sich beim Transport um eine Ortsveränderung von Inventargegenständen mittels Fahrzeugen.

Laut Waters D. ist Transport die physische Bewegung von Materialien zwischen Teilnehmern der Lieferkette.

Sergeev V.I. ist davon überzeugt, dass Transport darin besteht, Produkte mit Fahrzeugen unter Verwendung einer bestimmten Technologie in der Lieferkette zu transportieren und aus logistischen Abläufen und Funktionen besteht.

Bowersox stellte fest, dass die beiden Hauptfunktionen des Transports darin bestehen, Waren zu bewegen und zu lagern.

Jede Ladung – Rohstoffe und Materialien, Montageteile und Komponenten, unfertige und fertige Produkte – muss an den Ort der Weiterverarbeitung oder des Endverbrauchs geliefert werden. Die Hauptfunktion des Transportwesens besteht darin, Güter entlang der Wertschöpfungskette zu transportieren. Da der Transport von Gütern Zeit, Geld und Umweltressourcen verbraucht, ist es wichtig, dass der Prozess wirtschaftlich vertretbar ist, also einen echten Beitrag zur Wertschöpfung leistet.

Weniger üblich ist der Einsatz von Fahrzeugen zur Zwischenlagerung von Gütern, da Fahrzeuge eine recht teure „Lagerkapazität“ darstellen. In Fällen, in denen die transportierte Ladung jedoch für kurze Zeit an einem Ort aufbewahrt und dann einige Tage später weitergeschickt werden muss, können die Kosten für das Ent- und Wiederladen in einem Lagerhaus die Verluste durch Standzeiten beladener Fahrzeuge bei weitem übersteigen. Daher kann der Einsatz von Fahrzeugen zur Zwischenlagerung von Gütern auch bei begrenzter Lagerkapazität sinnvoll sein. Manchmal werden gezielt erweiterte „indirekte“ Lieferwege gewählt. Dies verlängert die Reisezeit, löst aber auch das Problem überlasteter Lagermöglichkeiten am Abgangs- oder Zielort.

Der Transport kann im Wesentlichen auf drei Arten organisiert werden. Erstens können Sie eine private Transportflotte nutzen. Zweitens können Sie ein spezialisiertes Transportunternehmen (oder sogar mehrere) auf Vertragsbasis beauftragen. Drittens können Sie kombinieren verschiedene Typen Gütertransportfahrzeuge, die unterschiedliche Transportdienstleistungen anbieten, um den individuellen Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Diese drei Methoden werden üblicherweise als Privat-, Vertrags- und Stückgutfracht bezeichnet.

In der Logistik wird die Transporteffizienz von drei Faktoren bestimmt: Kosten, Geschwindigkeit und Kontinuität.

Transportkosten (Transportkosten) bestehen aus den Kosten für den Warentransport zwischen geografisch getrennten Objekten und den Kosten für die Verwaltung und Aufrechterhaltung der Transportbestände. Das Logistiksystem muss so organisiert sein, dass seine Gesamtkosten bei der Erfüllung der Transportfunktion auf einem minimalen Niveau bleiben. Es ist zu bedenken, dass die Nutzung des günstigsten Transportmittels nicht immer auch die niedrigsten Kosten für den Gütertransport bedeutet.

Die Transportgeschwindigkeit ist die Zeit, die benötigt wird, um einen bestimmten Gütertransport abzuschließen. Die Geschwindigkeit und die Kosten des Transports stehen in einem doppelten Zusammenhang. Erstens verlangen Transportunternehmen, die Waren schneller als andere transportieren können, in der Regel höhere Tarife für ihre Dienstleistungen. Zweitens gilt: Je schneller der Transport, desto kürzer ist die Zeit, die der Bestand unterwegs ist und nicht zur Verwendung verfügbar ist. Daher kommt es bei der Auswahl der geeignetsten und wünschenswertesten Transportmethoden vor allem darauf an, ein Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Kosten zu finden.

Ein ununterbrochener Transport zeichnet sich durch Unterschiede in der Zeit aus, die für den Transport einer bestimmten Fracht von Zeit zu Zeit benötigt wird.

Bei der Gestaltung eines Logistiksystems muss ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Transportkosten und der Qualität der Transportdienstleistungen gewahrt werden. Unter bestimmten Bedingungen ist ein kostengünstiger und langsamer Transport völlig ausreichend. In anderen Situationen sind Hocherforderlich, um Geschäftsziele zu erreichen. Die Auswahl und Steuerung der geeigneten Kombination von Verkehrsträgern liegt in der Hauptaufgabe der Logistik.

Für die Organisation des Transports gibt es zwei Grundprinzipien:

• 1. Einsparungen aufgrund des Umfangs des Gütertransports entstehen durch eine Reduzierung der Transportkosten pro Gütereinheit aufgrund der Konsolidierung. Je größer die Sendung, desto geringer sind die Kosten pro Frachteinheit. Dies gilt insbesondere für den Schienen- und Wassertransport. Dieser Effekt entsteht, wenn der konstante Anteil der Transportkosten auf die gesamte Ladung verteilt wird (Verwaltungskosten, Ausfallkosten, Be- und Entladung, Betriebskosten etc.).
• 2. Einsparungen aufgrund der Streckenentfernung ergeben sich durch die Reduzierung der Kosten für den Warentransport pro Entfernungseinheit. Die Gründe hierfür sind die gleichen wie für Skaleneffekte im Güterverkehr.

Bei der operativen Steuerung des Transports sowie bei der Gestaltung der Transportkomponente des Logistiksystems sollten diese beiden Grundsätze beachtet werden.

Um die Entscheidungslogik im Zusammenhang mit der Transportorganisation zu verstehen, müssen Sie zunächst das wirtschaftliche Umfeld verstehen, in dem der Gütertransport durchgeführt wird, da sich der Transport dadurch von vielen anderen Branchen unterscheidet. Das wirtschaftliche Umfeld für den Transport ist in Abbildung 1.6 dargestellt.

Abbildung 1.6 Beziehungen zwischen Versender, Empfänger und Bevölkerung

Bei kommerziellen Verkaufstransaktionen im Transportwesen sind in der Regel fünf Parteien beteiligt: ​​der Versender (die Hauptpartei), der Empfänger (die Partei, für die die Ladung bestimmt ist, oder der Empfänger), der Spediteur, der Staat (vertreten durch Regierungsorganisationen). und die Bevölkerung.

Damit die Fracht schnell, effizient und zu den niedrigsten Kosten ankommt, müssen Versender und Empfänger entscheiden, welche Transportart für die Lieferung genutzt wird.

Das Problem der Wahl eines Transportmittels wird im gegenseitigen Zusammenhang mit anderen Logistikaufgaben gelöst, wie z. B. der Schaffung und Aufrechterhaltung eines optimalen Lagerbestands, der Wahl der Verpackungsart usw. Die Grundlage für die Wahl des optimalen Transportmittels für a Bei einem bestimmten Transport handelt es sich um Informationen über die charakteristischen Merkmale verschiedene Arten Transport

Die relative Bedeutung jeder Transportart kann anhand der Länge der Autobahnen, des Verkehrsaufkommens, der Rentabilität und des Inhalts der Transportströme (Zusammensetzung der transportierten Güter) beurteilt werden.

Vergleichende Logistikmerkmale der wichtigsten Verkehrsträger sind in Tabelle 1.1 dargestellt

Tabelle 1.1 Vergleichsmerkmale Hauptverkehrsmittel

Es gibt sechs Faktoren, die die Wahl des Transportmittels beeinflussen:

• v Lieferzeit,
• v Häufigkeit der Frachtsendungen,
• v Zuverlässigkeit der Einhaltung des Lieferplans
• v Fähigkeit, unterschiedliche Lasten zu transportieren,
• v die Fähigkeit, Fracht an jeden Punkt des Territoriums zu liefern,
• v Transportkosten.

Um die Faktoren im Detail zu untersuchen, ist es notwendig, die verschiedenen Verkehrsträger im Kontext der Hauptfaktoren zu bewerten, die in Tabelle 1.2 dargestellt sind.

Eine Experteneinschätzung zur Bedeutung dieser Faktoren zeigt, dass bei der Auswahl eines Fahrzeugs zunächst Folgendes berücksichtigt wird:

Zuverlässigkeit der Einhaltung des Lieferplans;

Lieferzeit;

Transportkosten

Tabelle 1.2 Bewertung verschiedener Verkehrsträger im Kontext der wesentlichen Einflussfaktoren auf den Verkehrsträger

Daher sollten bei der Auswahl des Transportmittels Kapazitäts- und Zugänglichkeitsindikatoren im Hinblick auf Transportkapazitäten, technische und betriebliche Merkmale und räumliche Zugänglichkeit des Transportmittels berücksichtigt werden. Es ist auch notwendig, die richtigen Spediteure auszuwählen, die die Sicherheit der Ladung während des Transports, die Einhaltung der Anforderungen der Qualitätsstandards des Transportprozesses, internationale Umweltanforderungen usw. gewährleisten.

Die Aufmerksamkeit der Leser sollte auf eine äußerst wichtige Variante gelenkt werden. In der ausländischen (und neuerdings auch in der inländischen Literatur und Logistikpraxis) haben sich neben dem Drogenbegriff auch die Begriffe „Logistikkette“ und „Lieferkette“ durchgesetzt. Und wenn sie bei Raps bis in die Zeit der integrierten Logistik häufig als Synonyme verwendet wurden, ist die Unterscheidung dieser Begriffe in der heutigen Zeit, in der ein eigenständiges Supply-Chain-Management-Paradigma umgesetzt wird, sehr wichtig und zeitgemäß.

Erinnern wir uns daran, dass wir unter LS eine geordnete Struktur verstehen, in der die Planung und Umsetzung der Bewegung und Entwicklung des gesamten Ressourcenpotenzials, organisiert in Form eines Logistikflusses, ausgehend von der Entfremdung der Ressourcen aus der Umwelt erfolgt bis hin zum Verkauf der Endprodukte. Als Grunddefinition spiegelt LS den funktionalen Inhalt der Hauptmanagementstruktur der Logistik, deren Inhalte und Kompetenzgrenzen wider.

Logistikkette stellt eine linear geordnete Menge natürlicher und/oder juristischer Personen (Lieferanten, Logistikvermittler) dar, die direkt an der Lieferung der erforderlichen Materialien und/oder Fertigprodukte an einen bestimmten Empfänger (Verbraucher) beteiligt sind. Die Logistikkette klärt die Rolleneinstellung für jedes Logistikglied unter Berücksichtigung seines Status und organisatorischer Besonderheiten.

Lieferkette ist definiert als die Kombination aller Arten von Geschäftsprozessen (Design, Produktion, Verkauf, Service, Beschaffung, Vertrieb, Ressourcenmanagement, Supportfunktionen), die erforderlich sind, um die Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung zu decken – vom ersten Moment des Eingangs der Rohstoffe oder Informationen bis zur Lieferung an den Endverbraucher. Diese Definition betont die inhärente Integrativität der Lieferkette der wichtigsten funktionalen Logistikfunktionen des Unternehmens (Konzerns) und seiner Partner vom Beginn der Entstehung des Logistikflusses oder seiner Komponenten bis zur vollständigen Zufriedenheit des Endverbrauchers. In der Struktur der Lieferkette lassen sich vollständige Logistikketten identifizieren, die alle wichtigen Glieder und Stufen des Reproduktionsprozesses von der Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher umfassen. Die Input- und Outputströme bilden zusammen eine maximale Lieferkette.

Es ist wichtig anzumerken, dass Integration und Globalisierung derzeit die wichtigsten Faktoren sind, die die Entstehungsstadien und Entwicklungstrends der modernen Logistik beeinflussen. Diese Phase ist auch durch die Ausarbeitung einer Reihe theoretischer Probleme gekennzeichnet. Um die Gesamtkosten über die Lebensdauer von Produkten zu minimieren, wird daher vorgeschlagen, den Begriff „Logistik“ auf den gesamten Lebenszyklus von Produkten (von der Entwurfsphase bis zur Entsorgung von Sekundärrohstoffen und Abfällen) zu erweitern. .

In den letzten 20 bis 30 Jahren sind die Herstellungskosten vor allem aufgrund der Einführung moderner Hochtechnologien soweit gesunken, wie es der aktuelle Stand zulässt. wissenschaftlicher und technischer Fortschritt. Die Vertiefung der Spezialisierung als notwendiger Faktor dieses Phänomens setzte wiederum eine angemessene Entwicklung der Zusammenarbeit und Integration der Wirtschaftseinheiten voraus. Allerdings konnte die Zirkulationssphäre auch mit der Einführung der Logistik als funktionales Management, das für die Steuerung des Materialflusses sowie der ihr angemessenen Informationen und Finanzen im Rahmen des Reproduktionszyklus einzelner Unternehmen verantwortlich ist, kein ähnliches Niveau wie die Zirkulationssphäre bieten Produktion.

Aus diesem Grund wurde in den 90er Jahren ein Logistikkonzept wie Lean Production (LP) und das Just-in-Time-Prinzip weiterentwickelt. 20. Jahrhundert Das Konzept des Supply Chain Managements (SCM) ist entstanden. Unserer Meinung nach sollte auf den Unterschied zwischen den Kategorien „Integrierte Logistik“ und „Supply Chain Management“ geachtet werden. Terminologisch wird die Lieferkette selbst aufgrund praktischer und pragmatischer Gewissheit in der modernen Literatur recht eindeutig definiert: Eine Lieferkette besteht aus drei oder mehr Wirtschaftseinheiten (Organisationen oder Einzelpersonen), die direkt an externen und internen Produkt-, Dienstleistungs-, Finanz- und Strömen beteiligt sind Informationen von der Quelle bis zum Verbraucher.

In ihrer Arbeit mit dem Untertitel „The Integrated Supply Chain“ untersuchen D. J. Bowersox und D. J. Kloss die im Wesentlichen integrierte Logistik und konzentrieren sich dabei auf Geschäftsaktivitäten wie Kundenservice, Lieferketteninteraktionen und globale Logistik.

UD. Der Untertitel von Waters lautet „Supply Chain Management“ und umfasst Beschaffung, Bestandsverwaltung, Lagerung und Handhabung, Transport und globale Logistik.

M. Christopher vermeidet klare Definitionen und Kategorien: Er weist darauf hin, dass „es immer notwendig ist, zwischen Logistik und Supply Chain Management zu unterscheiden“, und spricht von einem neuen Organisationsparadigma, indem er Logistik als „ein Werkzeug zur Förderung von Veränderungen“ interpretiert.

Und nur J.R. Stock und D.M. Lambert definieren den Begriff „Supply Chain Management“ klar und legen dessen Inhalt fest. Nach ihrer Definition ist „Supply Chain Management die Integration wichtiger Geschäftsprozesse, angefangen beim Endverbraucher bis hin zu allen Lieferanten von Waren, Dienstleistungen und Informationen, die einen Mehrwert für Verbraucher und andere Interessengruppen schaffen.“ Wie wir sehen, ist eine solche Definition inhaltlicher Natur und bestimmt den Kompetenzbereich dieser Abteilung.

Funktionaler Charakter wird von der European Logistics Association definiert: Supply Chain Management (SCM) ist ein integraler Geschäftsansatz, der die Grundprinzipien des Managements in der Lieferkette offenlegt, wie z. B. die Bildung funktionaler Strategien, Organisationsstruktur und Entscheidungsmethoden , Ressourcenmanagement, Implementierung unterstützender Funktionen, Systeme und Verfahren. Dieser Ansatz lässt den Schluss zu, dass BMS, das das Kompetenzniveau der „nicht integrierten“ Logistik deutlich übertrifft, das Logistikmanagement des Unternehmens tatsächlich vor neue Herausforderungen stellt. Ihre Lösung erfordert ein neues Maß an Interaktion zwischen Logistikmanagement und anderen Arten der funktionalen Führung des Unternehmens.

Natürlich konnten solche Innovationen nur Auswirkungen auf die grundlegenden Konzepte und Kategorien haben. Lassen Sie uns auf die Transformation der Kategorie „Logistik“ hinweisen.

Gemäß der klassischen Interpretation ist Logistik die Wissenschaft der Planung, Kontrolle und Verwaltung von Transport, Lagerung und anderen materiellen und immateriellen Vorgängen, die im Prozess der Beförderung von Rohstoffen und Materialien zu einem Produktionsunternehmen, der innerbetrieblichen Verarbeitung von Rohstoffen, durchgeführt werden. Materialien und Halbfabrikate, Bereitstellung von Fertigprodukten entsprechend den Interessen und Anforderungen des Verbrauchers sowie die Übermittlung, Speicherung und Verarbeitung relevanter Informationen.

Betrachtet man das BSM-Konzept nur als integrierte Logistik, die außerhalb des Kernunternehmens durchgeführt wird und Verbraucher, Lieferanten und Gegenparteien einbezieht, wird die Idee der Logistik als solche weitgehend verleugnet und „nicht integrierte“ Logistik lediglich als eine Reihe von Transport- und Lagervorgängen dargestellt . Es ist anzumerken, dass eine solche Logistik ziemlich lange bestehen blieb. Um diese Position zu revidieren, wurde die Situation am Ende des 20. Jahrhunderts herangezogen, als sich die Aufgabe der vollständigen Steuerung der Ressourcen- und Warenströme innerhalb direkter Lieferketten als praktisch unlösbar herausstellte.

Die positive Wahrnehmung des ESM-Konzepts führte zu einer Überarbeitung der Logistikdefinition als solche. Gemäß der Definition des Logistics Management Council (USA) aus dem Jahr 1998 ist Logistik der Teil des Lieferkettenprozesses, der den effizienten und effektiven Fluss von Waren, Beständen, Dienstleistungen und zugehörigen Informationen vom Ursprung bis zur Absorption (Verbrauch) plant, implementiert und steuert ) Punkte, um den Verbraucheranforderungen gerecht zu werden.

Daraus lässt sich eine Schlussfolgerung über die Art der Beziehung zwischen Logistik und Supply Chain Management ziehen. Wie in Abb. zu sehen ist. 4.2 funktionierte die klassische Logistik in der direkten Lieferkette, die integrierte Logistik begann mit der Abdeckung der erweiterten Lieferkette und bereitete den Übergang zum Supply Chain Management vor, das innerhalb der maximalen Lieferkette umgesetzt wird.

Reis. 4.2.

Es ist zu beachten, dass die integrale Logistik die Integration logistischer Aktivitäten beinhaltet, während BSM die Integration nicht nur der Logistik, sondern auch anderer funktionaler Aktivitäten erfordert. Diese Unterschiede führen auch zu weitreichenden systemischen Veränderungen. Während ein direktes Supply-Chain-Management innerhalb eines Mikrologistiksystems möglich ist, erfordert der Übergang zu einer erweiterten Lieferkette eine Integration auf der Ebene von Mesologistiksystemen. Für ein effektives Management der maximalen Lieferkette ist eine obligatorische Integration auf der Ebene des Makrologistiksystems erforderlich, während viele Probleme über den eigentlichen Logistikaspekt hinauswachsen und makroökonomische Natur annehmen werden. Beachten wir einen weiteren Unterschied, der oft nicht beachtet wird – die Art der Thread-Kontrolle.

Werden in der klassischen Logistik alle Medikamente, wie bereits erwähnt, in Push und Pull unterteilt, so geht man vom Supply Chain Management aus, das (im Ursache-Wirkungs-Aspekt) beim Endverbraucher beginnt und alle Lieferanten von Waren, Dienstleistungen und Informationen umfasst die ausschließlich ziehende Natur der Wirkungsweise von Arzneimitteln.

Supply Chain Management in der Interpretation von J.R. Stock und D.M. Lambert ist eine viel umfassendere Kategorie als Supply Chain Management von D. Waters und integrierte Logistik von D. J. Bowersox und D. J. Kloss und umfasst die folgenden Schlüsselfunktionen:

• 1) Kundenbeziehungsmanagement;
• 2) Kundendienstmanagement;
• 3) Nachfragemanagement;
• 4) Verwaltung der Auftragserfüllung;
• 5) Produktionsflussmanagement;
• 6) Versorgungsmanagement;
• 7) Produktmanagement;
• 8) Management der Rückströme. Die Umsetzung dieser Funktionen sieht ein breites Spektrum spezifischer Leistungsträger vor (im Hinblick auf die koordinierten Aktivitäten verschiedener Arten des Funktionsmanagements): nur Logistik (Absatz 4); Logistik und Marketing (Ziffer 1, 2), Logistik und Produktionsmanagement (Ziffer 5), Logistikmarketing und Produktionsmanagement (Ziffer 6), nur Marketing (Ziffer 3). Einige Funktionen (Absätze 7 und 8) können im Rahmen des Zusammenspiels dieser Funktionsmanagementarten nicht wahrgenommen werden – eine Interaktion mit der Geschäftsplanung auf Unternehmensebene, Projektmanagement, Umweltmanagement etc. ist erforderlich.

Damit geht „Supply Chain Management“ über die Kompetenz nicht nur der klassischen, sondern auch der integrierten Logistik hinaus und impliziert die Entstehung einer neuen Art des Funktionsmanagements.

Es ist zu beachten, dass dem Logistikmanagement die Idee eines geschlossenen Ressourcenkreislaufprozesses innewohnt, auf den wir vor mehr als zehn Jahren aufmerksam gemacht haben. Dies kam sowohl in der Definition des Kompetenzbereichs der Logistik ab der Einführung in den Verkehr zum Ausdruck natürliche Ressourcen vor Abschluss des Verbrauchsprozesses des Endprodukts und die Bedeutung der Umweltkomponente für das Wettbewerbspotenzial des Unternehmens. BSM ermöglicht es uns, diese Idee zu ihrem logischen Abschluss zu bringen. Dazu betonen wir zwei Punkte:

• 1) Lieferketten können ihre Länge ändern, von der direkten Lieferkette, die neben dem Schwerpunktunternehmen auch dessen Lieferanten und Erstverbraucher umfasst, bis zum maximalen Lieferpreis, der vom Endverbraucher (einschließlich des Schwerpunktunternehmens) bis zum Erstverbraucher reicht Anbieter;
• 2) In der Lieferkette spielen Rückströme eine wichtige Rolle, darunter sowohl die Rücksendung von Containern, Fahrzeugen, Waren, die die Garantielebensdauer nicht erreicht haben, als auch solche, die Abfälle aus Geschäftsprozessen enthalten, die einen sekundären Wert haben.

Wir schlagen vor, eine allgemeine Sicht auf die Lieferkette in einem erweiterten Maßstab zu betrachten (Abb. 4.3).

Unsere Ergänzungen sind im Diagramm als schattierte Umrisse dargestellt und bestehen, wie ersichtlich, aus Folgendem. Die Entstehung der zu steuernden Logistikströme ist nicht auf den Erstlieferanten (Markteinheit) zurückzuführen, sondern auf den Prozess des Abbaus selbst, den Prozess der Entfremdung von Ressourcen aus der Umwelt (Natur).

Die Art der Bildung dieser Ströme bestimmt maßgeblich die Art ihrer Existenz in der integrierten Lieferkette. Der Endverbraucher beendet nicht den Prozess der Verwaltung der Gesamtheit dieser Logistikströme. Offensichtlich werden Rückströme nicht in der Lage sein, den geschlossenen Charakter des zyklischen Funktionierens dieser Ressourcen in allen Reproduktionsstadien sicherzustellen, und deshalb sollte dieser Stoff vorbereitet werden, der auf einem bestimmten Niveau der technologischen Entwicklung für niemanden einen sekundären Wert darstellt auf diese Weise zur Rückkehr zu Umfeld um den Zustand des Umweltgleichgewichts möglichst wenig zu stören.

Reis. 4.3.

Wir sprechen also von der Bildung einer vollständigen Lieferkette, die den Widerspruch zwischen den sozioökonomischen und ökologischen Aspekten der wirtschaftlichen Entwicklung weitgehend beseitigt.

Wir weisen auch auf die Möglichkeit hin, Rückströme nicht nur zwischen benachbarten Unternehmen in der Lieferkette, sondern auch allen anderen Teilnehmern der gesamten Lieferkette im Rahmen der organisatorischen Machbarkeit zu organisieren. Gleichzeitig steht BSM nicht nur als funktionales Management, sondern auch als wirtschaftliche Zielsetzung vor mehreren Problemen, von denen als wichtigste die folgenden hervorzuheben sind:

• 1) Die Art des Arzneimittels ändert sich. Von sozioökonomischen Systemen werden sie zu ökologisch-sozioökonomischen Systemen, was erhebliche Auswirkungen auf die Methodik der Logistik und des Supply Chain Managements hat. Die logistische Lieferkette sollte nicht als autarkes System betrachtet werden, sondern als Teilsystem des Stoffkreislaufs auf der Erde, d.h. sich wiederholende Prozesse der Umwandlung und Bewegung von Stoffen in der Natur, die einen ausgeprägten zyklischen Charakter haben. Die Schwierigkeit, diesen Faktor zu berücksichtigen, liegt nicht nur im Ausmaß des Phänomens, sondern auch in der Unordnung seiner Natur: Bei zyklischen Transformationen in der Natur kommt es nicht zu einer vollständigen Wiederholung von Zyklen, es gibt immer gewisse Veränderungen in der Menge und Zusammensetzung von die gebildeten Stoffe;
• 2) Die Art des Logistikrecyclings verändert sich. Unter Recycling versteht man in der Regel die gesamte Bandbreite der Arbeit mit sekundären Stoffressourcen, um Primärressourcen möglichst weitgehend zu ersetzen. Im weitesten Sinne umfasst Recycling:
  • - Recycling – Regeneration von Materialien aus Abfällen und Wiederherstellung von Produkten, die wegen Unbrauchbarkeit entsorgt wurden;
  • - Wiederverwendung - Wiederverwendung generalüberholte Produkte für den ursprünglichen Zweck;
  • - Recycling von Materialien – die Verwendung von regeneriertem Material zur Herstellung zusätzlicher Mengen ähnlichen Materials;
  • - Herstellung eines verwandten Produkts - Verwendung regenerierter Materialien und aufgearbeiteter Produkte für einen anderen Zweck.

Zu den aufgeführten Funktionen sollte die Umwandlung von Industrie- und Endverbrauchsprodukten in einen Stoff hinzugefügt werden, der für die Teilnahme am Stoffkreislauf in der Natur geeignet ist;

3) Die Art der Funktionsweise und Finanzierung der Aktivitäten von Logistikvermittlern ändert sich. Gemäß den oben genannten Punkten werden den Logistikvermittlern neue Funktionen übertragen, und auch der Mechanismus zur Kreditvergabe, Förderung und Förderung umfassender Logistikrecyclingprojekte bedarf einer Umstrukturierung.

Was die Prognose für die Umsetzung des BSM-Paradigmas betrifft, so ist es möglich, diese in den folgenden spezifischen BSM-Konzepten umzusetzen:

• - technologieorientiert (umgesetzt als direkte Lieferkette einer Unternehmensstruktur mit Integration auf der Ebene der technologischen Logistik);
• - wirtschaftlich orientiert (erweiterte Lieferkette des Schwerpunktunternehmens mit Integration auf technologischer und strategischer Ebene);
• - sozial orientiert (kann im Maßstab einer maximalen Lieferkette in Form von strategischen Allianzen, verteilten Netzwerken, virtuellen Strukturen umgesetzt werden);
• - umwelt- und naturorientiert (grundsätzlich nur in einer lückenlosen Lieferkette und mit der totalen Globalisierung der Weltwirtschaft möglich).

Beachten wir, dass diese Schlussfolgerung nicht nur theoretischer, sondern vielmehr praktischer Natur ist, da sie in naher Zukunft erhebliche strukturelle und organisatorische Veränderungen in den Unternehmen erfordern wird. Dies wird sich zunächst auf der organisatorischen und technologischen Ebene auswirken, später, wenn sich das Supply Chain Management als funktionales Management entwickelt, wird es sich auf die Ebene der Geschäftsstrategie und der Wettbewerbsstrategie auswirken und schließlich, wie jedes entwickelte funktionale Management, beginnen, die zu beeinflussen Gestaltung und Entwicklung der Unternehmensmission von Unternehmen. Jetzt geht es um die logistische Koordination einer Reihe funktionsübergreifender Widersprüche; später wird diese koordinierende Funktion vom Supply Chain Management übernommen.

Ungleichmäßige Entwicklung der russischen Logistik und ihr Rückstand gegenüber dem Entwicklungsstand einiger Ausland erhöht die Bedeutung des Bewusstseins für die oben genannte Tatsache. Optionen zur Weiterentwicklung sind möglich: Schritt für Schritt den Weg gehen, den die westliche Logistik vor 10-15 Jahren eingeschlagen hat, und sich in der Praxis von der Notwendigkeit überzeugen, Supply Chain Management zu etablieren, oder jetzt mit einem gewissen Fortschritt ein neues Managementparadigma übernehmen und Beginnen Sie mit der Entwicklung eines neuen funktionalen Managements.